社區(qū)團購小程序是什么？我們怎么理解社區(qū)團購小程序

　　最新消息報道，社區(qū)團購小程序是什么?社區(qū)團購的盡頭是什么?我們對社區(qū)團購有著非常多的疑問，下面我們就來一一為大家解答。

　　社區(qū)團購小程序核心觀點

　　1)微信群成員數(shù)量越少，給予的服務(wù)越精細化，核心產(chǎn)品越少，目標消費者的定位和分層越準確的平臺，才能產(chǎn)生持久和穩(wěn)定的訂單，才能提高客單價，才能擺脫為流量而補貼，為融資而引流，為引流而投入，但一直無法盈利的局面。

　　2)社區(qū)拼團(社區(qū)團購)是零售渠道的一個補充，而所有平臺在面對行業(yè)洗牌，巨頭站隊的洗禮之后，都會面臨自身的定位問題、客戶確認和分層的問題。

　　3)投資機構(gòu)對于社區(qū)拼團的投資邏輯，一是基于社區(qū)拼團購作為零售渠道的一個補充，存在著頭部平臺基于零售產(chǎn)業(yè)鏈整合并購的需求，二是基于股權(quán)投資的需要，對于社區(qū)拼團這個細分領(lǐng)域的投資進入，以期跑出頭部平臺的期待。

　　4)對新零售而言，以社交軟件微信為基礎(chǔ)的社群運營、小程序的技術(shù)運用、微信支付、支付寶等支付手段的推廣普及，都是消費行業(yè)和零售渠道行業(yè)的“技”，是嘗試對技術(shù)的運用以期達到生產(chǎn)力、效率的提高和成本的降低，而社區(qū)拼團也好，美菜網(wǎng)，每日優(yōu)鮮的前置倉推廣布局也好，屬于零售渠道的微創(chuàng)新，屬于“術(shù)”，例如險峰旗云管理合伙人王世雨表示，社區(qū)社群模式有可能造就一個常態(tài)的生鮮品類渠道。我們認為真正的基礎(chǔ)設(shè)施，依然是產(chǎn)業(yè)鏈前端的商品生產(chǎn)和農(nóng)產(chǎn)品種植，中端的物流技術(shù)和倉儲設(shè)施，終端的零售渠道如商超，便利店等，而對于產(chǎn)業(yè)鏈的整合，優(yōu)化，才是產(chǎn)業(yè)和行業(yè)投資的“策”。

　　1前言

　　半年左右，融資事件超過23起，融資額接近20億元人民幣，超過25家機構(gòu)入場，紅杉資本，高瓴資本，今日資本，京東、永輝、蘇寧，阿里等巨頭。

　　沒錯，說的是社區(qū)拼團。

　　“社區(qū)拼團”模式——以社區(qū)為節(jié)點，線上建立社群、線下完成交付，平臺提供供應(yīng)鏈、物流倉儲及售后支持。

　　社區(qū)拼團平臺的普遍特征——切入家庭生活場景，以蔬菜，水果等生鮮品，日用清潔等日用品引流、以微信小程序為載體和工具，通過以小區(qū)為單位的團長+社群形式，線上購買、線下自提。平臺負責輸出成套的商品供應(yīng)鏈、管理、物流系統(tǒng)。

　　社區(qū)團購小程序具體模式如下：

　　根據(jù)公開資料查詢，目前的社區(qū)拼團平臺按照參與方式及來源可以簡單劃分為以下三種：

　　第一種，零售，快消，電商平臺自身孵化的項目

　　以興盛優(yōu)選、考拉精選、美家優(yōu)享為代表，其中還包括巨頭永輝旗下的永輝拼團等;

　　第二種，原生態(tài)社區(qū)團購平臺，也即原生創(chuàng)業(yè)項目平臺

　　以食享會、你我您、鄰鄰壹為代表;

　　第三種，拼團工具供應(yīng)商，供應(yīng)鏈，服務(wù)商等

　　以訂單兔、蔬東坡、群接龍、多點為代表。

　　社區(qū)團購一時風光無兩，霸占媒體創(chuàng)投類版塊頭版頭條，各路仁人志士，專家機構(gòu)，紛紛建言獻策主要關(guān)注社區(qū)拼團的底層邏輯，看看它的邏輯盡頭。

　　2團長

　　社區(qū)拼團的 “團長”本質(zhì)是什么?

　　“團長”的本質(zhì)是工具，是社區(qū)拼團模式的一個不可或缺的元素。

　　它是由社區(qū)拼團以微信群為基礎(chǔ)交易單元的模式天然決定的核心元素，所謂 “團長”，你可以看成是一個員工，你也可以看成是平臺招募的某個人，甚至可以看成一個AI化的機器人。而微信群也不是必須的，QQ也可以組群實施這個過程，甚至某一天會有新的移動端社交軟件跟微信爭奪市場，而當前的各個平臺之所以選擇招募小區(qū)內(nèi)的“活躍人士”成為團長，是因為這樣的選擇有賴于微信社交軟件的普及，以及微信支付、微信小程序生態(tài)的低成本和高普及率等優(yōu)勢，利于在社群運營這個模式下展開交易。

　　-從社區(qū)拼團平臺來看-

　　融資壓力，巨頭入場壓力下的團長開拓策略。

　　以拼團平臺視角看，拼團企業(yè)為了快速擴張、攻城略地，就必須加大團長的招募力度，必須穩(wěn)定甚至依賴經(jīng)驗豐富的老團長，首先是從數(shù)量上不斷的開拓新團長，還要考慮與之匹配的培訓(xùn)，考核，淘汰等機制的建設(shè)。

　　比如鄰鄰壹成立之初便推出了“團長商學(xué)院”，通過標準化管理、激勵梯級化來強化團長活躍度和忠誠度。在團長簽約完成之后，鄰鄰壹不僅會進行開團培訓(xùn)，還會進行每周三次的銷售培訓(xùn)或技能培訓(xùn)。同時針對頭部、腰部和尾部團長，鄰鄰壹也會有不同的定向輔導(dǎo)。

　　拼團平臺對于團長背后的核心訴求，其實是目標消費者的確認，認知和分層問題，同時也是核心產(chǎn)品的確認問題。你賣什么貨?賣給誰?由什么樣的團長去賣?你需要什么樣的團長?

　　一個地區(qū)，一個城市，一個行政區(qū)，行政區(qū)內(nèi)的的社區(qū)總量，符合社區(qū)拼團進入的小區(qū)數(shù)量，小區(qū)內(nèi)的總?cè)丝?，這其中有效的消費者數(shù)量，是固定的!這是從潛在的購買人群角度看，而且，是從單一城市這個角度看，還沒考慮中國的南北方民風民俗差異，購買習慣差異，南方城市和華東城市居民的水果，生鮮等認知差異的問題，到底有多大差異，強烈建議關(guān)注《舌尖上的中國》和《風味人間》。

　　而對于標準商品，比如快速消費品，日用百貨等，難道社區(qū)拼團的營銷力度會一直比大平臺京東、天貓、淘寶還要大嗎?舉例來說，社區(qū)拼團去談可口可樂的采購，比中糧集團還有優(yōu)勢嗎?換句話說，廠商和品牌機構(gòu)要全面衡量和平衡各種零售渠道的關(guān)系和利益，這涉及到品牌維護、話語權(quán)直至利益分配的問題。

　　2018年起，“你我您”售賣的商品由生鮮水果為主向全品類擴張，生鮮品占比逐漸下降，而商品數(shù)量逐漸上升。據(jù)聯(lián)合創(chuàng)始人劉振洋介紹，目前平臺月商品供給的總SKU超過9萬，生鮮品約占40%，未來將進一步向35%左右下探。

　　生鮮品類在社區(qū)日常即時消費模式下，走綜合性的全品類，還是走精選化的頭部商品?

　　這是所有社區(qū)拼團公司無法回避的一個問題。

　　這其實反應(yīng)的一個本質(zhì)問題是：

　　1、要確認并分解你的消費者;

　　2、還要有明確的核心產(chǎn)品;

　　在兩點，會決定你之后經(jīng)營中的核心動作與走向。這甚至關(guān)系到一個社區(qū)拼團平臺的自身定位問題。

　　-從團長自身來看-

　　以利益為驅(qū)動，沒錯，這是當下團長的核心訴求和原生力量來源。

　　團長中的大多數(shù)仍是追逐低價貨源，拋棄低提成平臺，合適時機謀求獨立運作的微商。

　　至少，從意識形態(tài)和既往的習慣來說是這樣，因為之前一直做微商的人群，對于上手社區(qū)團購，難度低，門檻低。而對于大部分平臺公司所追求的所謂“小區(qū)內(nèi)活躍人士”，“小區(qū)內(nèi)寶媽”、“小區(qū)內(nèi)有威望的人”，這些人可能確實利于建立互信，但是不是適合推廣商品則是另外一個問題，同時，所謂“有威望”的小區(qū)內(nèi)活躍人士，是不是會考慮商品出現(xiàn)問題后的信任危機和人情問題呢?比如華創(chuàng)資本消費領(lǐng)域的投資人張金認為，團長本來就是一個社區(qū)里的紅人，他想更有公信力。

　　目前團長主要分為兩種：一種是以寶媽為核心，一種是以社區(qū)周邊便利店/夫妻老婆店的經(jīng)營者為核心。團長承擔建群、銷售任務(wù)，平臺負責供應(yīng)鏈，分工明確。

　　有業(yè)內(nèi)人士透露，諸如「你我您」對外宣稱與團長簽獨家協(xié)議，其實基本無法執(zhí)行，特別是各家都在全力比拼團長數(shù)量、流水銷量的時候，如何發(fā)展更多具備銷貨能力的團長加入，是當務(wù)之急。

　　拼團企業(yè)高度依賴團長，對團長的忠誠度也就沒那么高要求了，拼團企業(yè)與團長以此達成了心照不宣的默契。

　　分解團長的動作，首先是發(fā)出團購產(chǎn)品信息，然后是解答，推廣，維護客戶熱度和人情，然后配合完成收貨，發(fā)貨等流程，可以看到，團長是連接客戶和平臺公司的“關(guān)鍵先生”，總結(jié)下來，核心是“社交”+“賣貨”，也由此可見，團長的積極性與服務(wù)態(tài)度在一定程度上都會影響到用戶的復(fù)購率。

　　我們直接提出問題，這是在社交，還是團長只是利用微信群作為工具賣東西?是賣平臺的東西?還是賣自己的商品?

　　判斷和選擇標準只有一個，由利益驅(qū)動，團長自己怎么樣能賺到更多錢，就選擇哪一種方式。

　　團長的社交，普遍的路徑是首先從小區(qū)同類人群中建群，拓展群成員，這里面其實還涉及到建群拉新的問題，相信在隨著社區(qū)拼團的白熱化競爭，會由爭奪團長演變?yōu)闋帄Z特定的消費者。

　　常識是，團長建立一個微信群，一定是成員越來越多，由熟人演變?yōu)椴粩嗟哪吧诉M群的一個過程，只有達到一定的數(shù)量規(guī)模，才能促成更多的潛在交易，這也是微信社群交易裂變的題中之意，但小區(qū)內(nèi)的消費者數(shù)量呈現(xiàn)出總量穩(wěn)定的態(tài)勢。

　　這個時候，這個變量的邏輯盡頭開始顯現(xiàn)：一是平臺公司開始挑戰(zhàn)人性，二是消費者開始薅羊毛。具體表現(xiàn)為：一斤白菜，菜市場1.5元/斤，講價之后，1.3元/斤，而社區(qū)團購平臺打造爆款，0.5元/斤，消費者一是去選擇更便宜的0.4元/斤的平臺，一邊開始琢磨：你這白菜，哪里來的?

　　生意做得小的時候，團長能拉近社區(qū)里的朋友關(guān)系，或者同類型人群的關(guān)系，分享一些好東西，更多的體現(xiàn)為：我們都是小區(qū)內(nèi)業(yè)主，彼此信任，我自己用過，覺得不錯，分享給你，回個本錢或者順便加點微薄利潤。這個時候，更多的表現(xiàn)內(nèi)核為-社交。但流水做大了之后，群內(nèi)成員多起來之后，客廳和臥室，以及閣樓能不能繼續(xù)當倉庫?既賣又送，送不過來，人家著急怎么辦?當這些問題由可以應(yīng)付，演變?yōu)榫o迫和必須投入的時候，怎么解決?這個時候，就會反過來，由社交，轉(zhuǎn)變?yōu)橘u貨為主，積極性與服務(wù)態(tài)度在一定程度上都會影響到用戶的復(fù)購率。

　　社區(qū)拼團首先建立在微信群的社交基礎(chǔ)上，由熟人或者同類人群開始，一開始特別容易打開市場。人越來越多怎么辦?顧客投訴了，怎么處理?更極端的情況是，團長因為跟平臺之間的矛盾，策反群內(nèi)成員怎么辦?

　　這就是團長的邏輯盡頭。

　　再往前走一步，假設(shè)團長不是小區(qū)內(nèi)住戶，是平臺公司的一名員工，本質(zhì)還是一樣，因為社區(qū)拼團的模式就是“微信群”+“團長”+“賣貨”，這是不變的。

　　3供應(yīng)鏈

　　按照MBA智庫百科的定義，供應(yīng)鏈是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商以及最終消費者等成員通過與上游、下游成員的連接 (linkage) 組成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。也即是由物料獲取、物料加工、并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業(yè)和企業(yè)部門組成的一個網(wǎng)絡(luò)。

　　簡單理解為，你喝到的一瓶可口可樂，是怎么由原材料變成可樂，然后交到你手上的。

　　供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management,簡稱SCM)：是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運、分銷及銷售的管理方法。供應(yīng)鏈管理包括計劃、采購、制造、配送、退貨五大基本內(nèi)容。

　　由此可見，供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理的目標本質(zhì)是——提高效率，降低成本。

　　具體到社區(qū)拼團的供應(yīng)鏈來說，毫無疑問，就是中國的生鮮供應(yīng)鏈體系，因為當前的社區(qū)拼團平臺都是從生鮮角度切入，生鮮是高頻剛需產(chǎn)品，主要表現(xiàn)為蔬菜水果，某些種類的海鮮等，作為流量產(chǎn)品，在品類結(jié)構(gòu)中非常關(guān)鍵。因為在社區(qū)場景下，要培育線上消費習慣，一定要通過剛需、高頻品類來做。

　　生鮮一直是人民日常消費品中消費量最大、購買頻率最高的產(chǎn)品。一方面，大量創(chuàng)業(yè)者、電商巨頭和資金在不斷涌入，但電商渠道的銷售占比仍然很低，線下的夫妻老婆店，社區(qū)便利店，菜市場依然屹立不倒。

　　都在強調(diào)供應(yīng)鏈，但生鮮電商供應(yīng)鏈如何突破?如何才能實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)目標，提效降本呢?

　　中國的生鮮農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈完整的鏈條如下：

　　其特點是以農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場為核心，據(jù)全國城市農(nóng)貿(mào)中心聯(lián)合會的調(diào)查,中國農(nóng)產(chǎn)品通過批發(fā)市場流通的比率超過70%。

　　通過以上鏈路我們可以清晰看到，當前的生鮮農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈還達不到真正意義上的供應(yīng)鏈概念，因為其上游生產(chǎn)，面臨著極其分散，極其不標準的現(xiàn)狀，疊加中國南北差異，氣候以及種植，消費，食用的習慣性差異，造成了無法標準化，品質(zhì)無法掌握的現(xiàn)狀。

　　對應(yīng)到社區(qū)拼團的鏈條，其實是從生鮮農(nóng)產(chǎn)品銷售地批發(fā)市場起步的，可以看成：

　　銷售地生鮮農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場— 社區(qū)團購平臺 —團長—消費者

　　-直采產(chǎn)地-

　　一個無法回避的問題則是蔬菜等生鮮的采購加價和損耗，如下圖所示：

　　這反映了現(xiàn)實的物流等因素共同作用下的剛性成本問題。

　　產(chǎn)地直采，直供消費者一直是各家團購平臺的賣點，比如“你我您”聯(lián)合創(chuàng)始人劉振洋表示，生鮮水果由采購團隊從農(nóng)產(chǎn)品基地進行源頭直采，快消品通過與品牌商和供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作實現(xiàn)從商品源頭的集采和分撥，2018年12月，“你我您”已經(jīng)同聯(lián)合利華達成戰(zhàn)略合作。

　　它的底層邏輯是：一是產(chǎn)量的不足和剛性的成本造成假貨現(xiàn)象，二是 “嘗鮮”式訂單、“節(jié)假日”式訂單的不穩(wěn)定，以及日常訂單密度的不足，造成持久的無法盈利。

　　舉兩例代表性產(chǎn)品，也是網(wǎng)紅產(chǎn)品，來佐證上述邏輯：

　　一是陽澄湖大閘蟹，絕對的網(wǎng)紅生鮮品類，但根據(jù)蘇州陽澄湖大閘蟹協(xié)會公布數(shù)據(jù)，正宗的陽澄湖大閘蟹每年的平均產(chǎn)量，基本是1600噸至2000噸左右，這個產(chǎn)量，不要說天津的老百姓吃到的是不是真的，就是一向愛吃蟹的上海老百姓，怕是也不夠供應(yīng)。

　　二是新疆阿克蘇蘋果，它的核心產(chǎn)地在新疆紅旗坡，年產(chǎn)3萬噸左右，單憑產(chǎn)量來說，新疆本地就能消化，而價格明顯低于其成本的平臺，是不是消費者會懷疑其是假貨呢?

　　社區(qū)拼團的配送主要有以下四種方式，配送時間基本分為：次日達，30分鐘到：

　　第一種：一件代發(fā);

　　第二種：產(chǎn)地落地配到銷地城市倉，城市物流到社區(qū)，在社區(qū)內(nèi)自提或者送貨上門;

　　第三種：銷地倉直接宅配給用戶;

　　第四種：及時配送，即用戶在社區(qū)微信群里下單半小時能從前置倉出庫送到用戶家里。

　　走到這里，我們已經(jīng)來到了社區(qū)拼團的供應(yīng)鏈底層邏輯：

　　生鮮是易損耗商品，其“鮮”的程度，直接影響其復(fù)購率，就必然要求快，想要快，就必然依賴本地供應(yīng)商采購，就必然設(shè)置前置倉或者小區(qū)周邊3公里有實體店鋪，而無論是前置倉還是店鋪型，都有剛性成本。

　　先不展開店鋪型的模式，以及要和周邊便利店，夫妻老婆店展開直接競爭的問題，訂單密度不夠，前置倉或者店鋪的利用率不高，成本無法被覆蓋，而為了獲取更大的密度，滿足快的要求和客觀的競爭環(huán)境，就必然會不斷加大基礎(chǔ)設(shè)施的配套，就會陷入一個循環(huán)中，這里的邏輯本質(zhì)是：供應(yīng)鏈的管理和優(yōu)化，是運用技術(shù)，管理手段等提升效率，降低成本，而不是發(fā)現(xiàn)其中的一個問題，用另一個問題來解決當前的問題。

　　從零售供應(yīng)鏈的分級來看，生鮮農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈處于低級供應(yīng)鏈階段，如前文所述，因為其上游生產(chǎn)面臨著極其分散、極其不標準的現(xiàn)狀，疊加中國南北差異，氣候以及種植、消費、食用的習慣性差異，造成了無法標準化，品質(zhì)無法掌握的現(xiàn)狀，特點是勞動力密集，工業(yè)化水平低，必然造成產(chǎn)量大，附加值低的局面，也必然造成其輸出形態(tài)是價格低下，便宜的現(xiàn)狀，而輸出的出口以社群、電商輸出，以達到利用價格引流的現(xiàn)狀。

　　-零售渠道產(chǎn)業(yè)的投資本質(zhì)-

　　滿足人民生產(chǎn)生活的商品需求，滿足人民使用服務(wù)的精神需求，滿足物品和服務(wù)的豐富性需求，構(gòu)建一個高效的流通渠道，通過對互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的運用，目的是提高商品的周轉(zhuǎn)效率，降低流通環(huán)節(jié)成本，提高生產(chǎn)以及流通環(huán)節(jié)的生產(chǎn)力。

　　社區(qū)拼團屬于零售流通環(huán)節(jié)。

　　4結(jié)論

　　綜合社區(qū)拼團的發(fā)展現(xiàn)狀，以及對“團長”，“供應(yīng)鏈”的底層邏輯梳理，疊加社區(qū)拼團的社群運營商業(yè)模式，社區(qū)拼團未來是也只能零售渠道的一個補充。

　　蘇寧生態(tài)基金合伙人林森認為，社區(qū)拼團作為社交電商升級后新零售的大機會，極有可能成為之后家庭生活的重要購買渠道。用強于微商的鄰里信任做背書，打通線上線下，構(gòu)筑一套新的新零售體系。

　　而所有平臺在面對行業(yè)洗牌，巨頭站隊的洗禮之后，都會面臨自身的定位問題、面臨客戶確認和分層的問題以及其核心的產(chǎn)品是什么的問題，所以，因其自身是零售渠道的一個補充，那些微信群成員數(shù)量越少，給與的服務(wù)越精細化，核心產(chǎn)品越少，目標消費者的定位和分層越準確的平臺，才能產(chǎn)生持久和穩(wěn)定的訂單，才能提高客單價，才能擺脫為流量而補貼，為融資而引流，為引流而投入，但一直無法盈利的局面。

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