如何做好實(shí)體店？實(shí)體店的未來(lái)是什么？

　　新零售時(shí)代，有一個(gè)看似矛盾的現(xiàn)象每天都在上演：成千上萬(wàn)的傳統(tǒng)門(mén)店關(guān)門(mén)大吉，但另一些門(mén)店則生機(jī)勃勃。是什么原因?qū)е铝诉@種巨大的差異?實(shí)體店該怎樣轉(zhuǎn)型，才能活得更好?

　　當(dāng)前新零售出現(xiàn)一個(gè)看似矛盾的現(xiàn)象：線(xiàn)下銷(xiāo)售既漸漸消亡，又走上復(fù)興之路。

　　跨國(guó)金融服務(wù)公司瑞士信貸曾預(yù)計(jì)，2017年美國(guó)將有超過(guò)8500家的實(shí)體店關(guān)門(mén)。人們普遍預(yù)計(jì)，用不了多久，25%的大型購(gòu)物商場(chǎng)將縮小規(guī)模或徹底關(guān)張。

　　與此同時(shí)，線(xiàn)上起家的一些品牌，從行李箱零售商Away到眼鏡制造商沃比帕克(Warby Parker)，都成功從線(xiàn)上挪到線(xiàn)下，開(kāi)了快閃店、展示廳和全方位門(mén)店。

　　電商鼻祖亞馬遜也不甘人后，開(kāi)起實(shí)體書(shū)店，風(fēng)傳未來(lái)十年計(jì)劃開(kāi)2000家亞馬遜生鮮店。

　　簡(jiǎn)而言之，有的線(xiàn)下店已經(jīng)消亡或奄奄一息，但有的線(xiàn)下店充滿(mǎn)生機(jī)，日漸興盛。原因何在?

　　本文探討兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)的主題：

　　1、線(xiàn)上起家的零售商進(jìn)軍實(shí)體店，目的是給顧客“超級(jí)充電”;

　　2、傳統(tǒng)實(shí)體零售商從銷(xiāo)售中心轉(zhuǎn)變?yōu)轶w驗(yàn)中心，在縮小門(mén)店規(guī)模和庫(kù)存的同時(shí)提升顧客體驗(yàn)。

　　我們會(huì)解釋為什么傳統(tǒng)實(shí)體零售商應(yīng)該模仿電商的展示廳概念，而線(xiàn)上起家的零售商如果嘗試多開(kāi)一些實(shí)體店，也會(huì)獲益良多。

　　線(xiàn)下展示廳給線(xiàn)上顧客“超級(jí)充電”

　　“超級(jí)充電”指的是顧客在零庫(kù)存體驗(yàn)店對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行充分感受，然后從該品牌某個(gè)高效運(yùn)營(yíng)的分銷(xiāo)中心進(jìn)行初次購(gòu)買(mǎi)(以及重復(fù)購(gòu)買(mǎi))。

　　“超級(jí)充電”的好處在于：顧客在線(xiàn)下體驗(yàn)品牌，不僅能更詳細(xì)地考察和嘗試更多產(chǎn)品種類(lèi)，而且能更深地浸入品牌體驗(yàn)當(dāng)中。

　　這種浸入感和親近感有助于提高后續(xù)購(gòu)買(mǎi)的頻率和數(shù)量，不論線(xiàn)上還是線(xiàn)下。這種體驗(yàn)還能降低退貨率，提高運(yùn)營(yíng)效率。

　　“超級(jí)充電”對(duì)零售商也有好處，盡管不那么立竿見(jiàn)影。

　　顧客在實(shí)體店進(jìn)行浸入式體驗(yàn)，對(duì)零售商及其產(chǎn)品加深了解的同時(shí)，零售商也有機(jī)會(huì)對(duì)顧客進(jìn)行觀(guān)察、研究和了解。

　　具體來(lái)說(shuō)，零售商可以觀(guān)察顧客的“非數(shù)字化特征”，比如顧客對(duì)產(chǎn)品、銷(xiāo)售人員、店內(nèi)促銷(xiāo)信息的情感和感官反應(yīng)，整理一份店內(nèi)互動(dòng)、產(chǎn)品挑選和購(gòu)物路徑的記錄，如果再輔以相關(guān)技術(shù)，這種互惠式學(xué)習(xí)的效果還將放大。

　　互聯(lián)網(wǎng)原生垂直品牌，如Bonobos和沃比帕克，發(fā)起的一項(xiàng)重要?jiǎng)?chuàng)新就是“總部展示廳”，完美結(jié)合了上述兩種好處。

　　從創(chuàng)建之初起，Bonobos和沃比帕克就將總部設(shè)計(jì)為展示廳。

　　最開(kāi)始是迫不得已：公司財(cái)力有限，又了解到有些顧客在購(gòu)買(mǎi)前也許想要摸摸產(chǎn)品什么手感。因此，公司認(rèn)為有必要將辦公室面積擴(kuò)大一倍用作展示廳。

　　很快，兩家公司都意識(shí)到這種關(guān)系的共生性。展示廳的存在，不僅方便顧客親自感受產(chǎn)品和品牌，以及在那兒上班的員工，還方便產(chǎn)品設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)直接與顧客接觸。

　　簡(jiǎn)單地說(shuō)，兩家公司總部的線(xiàn)下展示廳都帶來(lái)了源源不斷、有血有肉的消費(fèi)者，提醒員工他們最終服務(wù)的是誰(shuí)，所有業(yè)務(wù)條線(xiàn)的員工都得以更好地了解顧客非數(shù)字化的特征。

　　展示廳體驗(yàn)“改進(jìn)了”顧客：顧客將以更有意義、更深入的方式和品牌互動(dòng)，減少他們對(duì)產(chǎn)品非數(shù)字化屬性的猶疑。

　　同樣，展示廳也“改進(jìn)了”零售商：當(dāng)顧客親臨門(mén)店時(shí)，零售商通過(guò)觀(guān)察顧客行為可以得出有價(jià)值的結(jié)論。銷(xiāo)售員可以預(yù)見(jiàn)并響應(yīng)顧客需求，提供非比尋常的服務(wù)，推薦其他產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)顧客對(duì)哪些地方感到不舒服，等等。

　　“超級(jí)充電”的可量化收益

　　在Bonobos，我們發(fā)現(xiàn)首次購(gòu)物是在線(xiàn)下完成的顧客占總銷(xiāo)售額的比例大于首次購(gòu)物是在線(xiàn)上完成的顧客。

　　如果我們將線(xiàn)下初次購(gòu)物的顧客比例規(guī)范化到20%(主要為了方便解釋和保密)，那么這些顧客貢獻(xiàn)的銷(xiāo)售額會(huì)占到公司總銷(xiāo)售額的24%，比其對(duì)應(yīng)比例應(yīng)有的銷(xiāo)售額高出19%。

　　就是說(shuō)，造訪(fǎng)過(guò)展示廳的顧客貢獻(xiàn)的銷(xiāo)售額要大得多。

　　沃比帕克的數(shù)據(jù)也支持這一結(jié)論。公司在某新區(qū)域開(kāi)放展示廳后，交易區(qū)域的首次購(gòu)買(mǎi)顧客增量超過(guò)7%。

　　展示廳里首次購(gòu)買(mǎi)顧客的比例也更高(83%)，網(wǎng)店只有75%。更有說(shuō)服力的是，展示廳開(kāi)業(yè)時(shí)，線(xiàn)上首次購(gòu)買(mǎi)顧客的比例從75%下降到67%。

　　展示廳顯然有利于吸引新顧客。事實(shí)上，到訪(fǎng)過(guò)展示廳的顧客對(duì)品牌的忠誠(chéng)度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于只在網(wǎng)上購(gòu)物的顧客，而且比他們自己造訪(fǎng)展示廳之前的忠誠(chéng)度也要高。

　　“超級(jí)充電”對(duì)退貨也有積極影響。

　　在服裝零售業(yè)，尤其是電子商務(wù)領(lǐng)域，退貨是個(gè)老大難問(wèn)題。

　　第三方服務(wù)公司Retail Equation發(fā)布的《2015年零售業(yè)顧客退貨報(bào)告》顯示，所有服裝類(lèi)別中，線(xiàn)下退貨率平均8%(節(jié)假日為10%)，遠(yuǎn)低于線(xiàn)上的30%~40%。

　　下文提到的退貨率并非實(shí)際退貨率。為方便說(shuō)明，我們將只在網(wǎng)上購(gòu)物、從未到過(guò)實(shí)體店的顧客的退貨率設(shè)為100。

　　最終光臨展示廳的顧客在去展示廳之前線(xiàn)上購(gòu)物的退貨率為117，也就是說(shuō)，他們比只在網(wǎng)上購(gòu)物的顧客更有可能退貨。

　　與只在網(wǎng)上購(gòu)物的顧客相比，這一類(lèi)顧客更猶豫不決，不太善于只從網(wǎng)絡(luò)渠道評(píng)估產(chǎn)品是否適合自己。

　　然而，一旦去了某個(gè)體驗(yàn)店，也就是經(jīng)過(guò)“超級(jí)充電”后，這些顧客的退貨指數(shù)立刻降到95，比只在線(xiàn)上購(gòu)物的顧客也要少。

　　線(xiàn)下零售商：從存貨到體驗(yàn)

　　傳統(tǒng)實(shí)體零售商可以從互聯(lián)網(wǎng)原生垂直品牌的創(chuàng)新中學(xué)到很多經(jīng)驗(yàn)。

　　首先，傳統(tǒng)零售商可以將店鋪改造成體驗(yàn)中心，促進(jìn)顧客和零售商積極互動(dòng)，把門(mén)店變成一個(gè)不僅是買(mǎi)賣(mài)東西的地方(何況有時(shí)連買(mǎi)賣(mài)都做不成)，還要成為逛街目的地。

　　韓國(guó)三星集團(tuán)最近在紐約開(kāi)了一家旗艦店，名為“三星837”。這家面積約5,110平方米的旗艦店，主要功能不是賣(mài)東西，而是方便顧客嘗試三星產(chǎn)品，盡情體驗(yàn)。

　　除了展示三星最新產(chǎn)品，旗艦店每個(gè)季節(jié)還換新玩意，像VR過(guò)山車(chē)、DJ主持、75座的影院，并鼓勵(lì)顧客上傳照片到社交媒體的自拍站等。

　　傳統(tǒng)零售商可以重新設(shè)計(jì)商品展示方式，創(chuàng)造更豐富、愉悅的店內(nèi)體驗(yàn)。

　　折扣零售商塔吉特(Target)為家裝產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)了店內(nèi)布局，將其稱(chēng)為“花飾”。顧客在參觀(guān)展示廳的同時(shí)，想象著將這些東西搬回家的效果，進(jìn)而產(chǎn)生家裝創(chuàng)意。

　　在這里，我們?cè)俅慰吹?，線(xiàn)上起家的零售商為線(xiàn)下企業(yè)提供了有意義的學(xué)習(xí)模式。

　　比如Bonobos和個(gè)性化服裝服務(wù)商Trunk Club允許顧客和銷(xiāo)售人員一對(duì)一預(yù)約。

　　同樣，線(xiàn)上起家的零售商也嘗試著將各種渠道的數(shù)據(jù)整合起來(lái)，改善顧客體驗(yàn)。

　　亞馬遜實(shí)體書(shū)店對(duì)圖書(shū)陳列進(jìn)行精心策劃，只擺出網(wǎng)站上四星及以上的書(shū)籍。

　　有的零售商利用先進(jìn)科技提升顧客在實(shí)體店的體驗(yàn)效果。

　　軟件公司Oak Labs開(kāi)發(fā)了店內(nèi)智能試衣間，顧客可以看到不同情況下穿上某件衣服的效果。這些升級(jí)體驗(yàn)不僅吸引顧客到店，還幫助零售商了解顧客行為。

　　零售商可以發(fā)起全渠道活動(dòng)來(lái)吸引顧客到訪(fǎng)實(shí)體店，比如線(xiàn)上下單店內(nèi)提貨。

　　西班牙零售公司德詩(shī)高(Desigual)在店內(nèi)設(shè)有無(wú)人看管的儲(chǔ)物柜，顧客在網(wǎng)上購(gòu)物后，可以要求送到這里，有空時(shí)再到店內(nèi)免費(fèi)提貨。

　　這就鼓勵(lì)了顧客光顧實(shí)體店，增進(jìn)與零售商的聯(lián)系。新創(chuàng)軟件公司Brickwork Software提供基于地理位置的服務(wù)，顧客可以在其指定門(mén)店預(yù)約“試用”服務(wù)。

　　通過(guò)這些手段，精明的零售商推動(dòng)顧客在網(wǎng)上購(gòu)物或搜索的同時(shí)訪(fǎng)問(wèn)線(xiàn)下門(mén)店。這一策略對(duì)退貨風(fēng)險(xiǎn)高的交易也很有用：鼓勵(lì)顧客到門(mén)店來(lái)退貨，而不是通過(guò)物流將產(chǎn)品送到某個(gè)分揀中心。

　　從幾個(gè)著名服裝零售商的核心指標(biāo)變化上，我們可以看出線(xiàn)下零售公司角色的轉(zhuǎn)變。

　　顯然，門(mén)店平均面積正在逐漸變小，這也證實(shí)了傳統(tǒng)實(shí)體店正在為顧客提供更加親密的環(huán)境，逐漸改變過(guò)去那種以實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售為目的的角色。

　　每平方英尺的庫(kù)存金額也呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。許多傳統(tǒng)零售商也具備了強(qiáng)大的線(xiàn)上經(jīng)營(yíng)和全渠道能力，SKU得以大幅減少。

　　如果線(xiàn)下起家的零售商將這種向體驗(yàn)店的轉(zhuǎn)型推進(jìn)到極致，會(huì)產(chǎn)生何種成本，獲得何種收益?是否會(huì)變成Bonobos開(kāi)創(chuàng)的那種零庫(kù)存門(mén)店?

　　我們進(jìn)行了一系列模擬來(lái)探究激進(jìn)轉(zhuǎn)型的成本收益，主要發(fā)現(xiàn)如下：

　　在模擬中，我們?cè)O(shè)想了一個(gè)有200家實(shí)體店的時(shí)裝連鎖公司。和現(xiàn)實(shí)中情況一樣，每家店占地不同，平均需求量也不同。我們選擇了保守的平均零售加成125%。

　　為了對(duì)比傳統(tǒng)門(mén)店的績(jī)效和展示廳加集中銷(xiāo)售模式的績(jī)效，我們控制了兩個(gè)主要變量：顧客找到銷(xiāo)售物品的概率——有貨率，以及零售商為滿(mǎn)足一定有貨率目標(biāo)而需要維持的存貨量。

　　在模擬世界里，我們?cè)O(shè)想了兩個(gè)情境。

　　第一個(gè)，要求門(mén)店和展示廳保證顧客找到某個(gè)商品的概率相同，即有貨率相同。但請(qǐng)注意，門(mén)店和展示廳所需的存貨量不一定相同。

　　第二個(gè)情境反過(guò)來(lái)，要求門(mén)店和展示廳保持同樣數(shù)量的存貨(展示廳現(xiàn)場(chǎng)沒(méi)有存貨，存貨都在某個(gè)集中管理的銷(xiāo)售中心)。存貨量保持固定時(shí)，顧客在門(mén)店和展示廳找到商品的概率有可能不同。

　　第一種情境，讓我們?cè)O(shè)想一下，不論傳統(tǒng)實(shí)體店還是展示廳零售商，目標(biāo)是有貨率達(dá)到95%(要達(dá)到這個(gè)比例，對(duì)存貨的要求取決于需求不確定性的水平)。

　　第一個(gè)結(jié)論是，從傳統(tǒng)門(mén)店轉(zhuǎn)型到展示廳，對(duì)所需的存貨數(shù)量要求大大減少。即使在銷(xiāo)售不確定性較低水平下(比如20%)，所需存貨量也可減少25%就能滿(mǎn)足展示廳有貨率95%的目標(biāo)。

　　第二個(gè)結(jié)論是，這會(huì)使得毛利率上漲40%(仍然假設(shè)需求不確定性是20%)。

　　接下來(lái)，我們反過(guò)來(lái)分析，維持總的存貨量不變：如果我們將展示廳滿(mǎn)足95%有貨率所需的存貨量用在實(shí)體店上，發(fā)現(xiàn)實(shí)體店只能維持59%的有貨率。

　　有貨率當(dāng)然對(duì)收入和毛利率有重大影響。如果存在20%的需求不確定性，門(mén)店和展示廳存貨水平相同時(shí)，展示廳收入多7%，毛利率高14%。

　　以上僅簡(jiǎn)單描述了集中管理存貨對(duì)成本的削減，體驗(yàn)店的好處遠(yuǎn)不止于此。

　　相比門(mén)店，展示廳占地面積小，固定成本因此較低。

　　另外，展示廳不需要一周多次補(bǔ)貨，也就降低了物流成本;員工不需要處理分銷(xiāo)中心發(fā)來(lái)的大貨箱，也不需要整理貨架。

　　最后，更改為展示廳的門(mén)店通過(guò)重新設(shè)計(jì)，可以創(chuàng)造出更加宜人的環(huán)境。

　　我們當(dāng)然也認(rèn)識(shí)到，展示廳模式也會(huì)在某些程度上導(dǎo)致銷(xiāo)售流失，比如個(gè)別顧客可能喜歡立刻拿到產(chǎn)品，或者有即時(shí)需求，卻不能直接從展廳取貨。

　　可惜這個(gè)負(fù)面效果較難評(píng)估，需要由零售專(zhuān)業(yè)人士根據(jù)具體情況給出判斷(比如某個(gè)顧客可能更急需買(mǎi)到一件Bonobos西服，對(duì)Away行李箱的需求則沒(méi)這么急迫)。不管怎樣，這確實(shí)是一個(gè)潛在的重大風(fēng)險(xiǎn)。

　　盡管如此，上述模擬依然說(shuō)明，只有在極為不利的條件下，開(kāi)設(shè)展示廳才會(huì)是個(gè)失敗的主張。

　　對(duì)于以95%有貨率為目標(biāo)的零售商來(lái)說(shuō)，犧牲掉15%的銷(xiāo)售額仍然可以達(dá)到與傳統(tǒng)門(mén)店同等水平的毛利率。

　　簡(jiǎn)而言之，即使因?yàn)闊o(wú)法滿(mǎn)足需立刻拿貨的顧客而損失掉相當(dāng)大比例的銷(xiāo)售額，展示廳模式依然可行。

　　我們?cè)谄滋岬?，線(xiàn)下門(mén)店既在垂死掙扎，又生機(jī)勃勃?？偟膩?lái)說(shuō)，實(shí)體店依然紅火，只是業(yè)務(wù)重點(diǎn)發(fā)生了微妙卻深刻的轉(zhuǎn)移——從完成買(mǎi)賣(mài)為主轉(zhuǎn)移到體驗(yàn)為主。

　　場(chǎng)地變小了，技術(shù)更高級(jí)了，更個(gè)性化、更有創(chuàng)意的空間越來(lái)越成為主流——不管原來(lái)是實(shí)體店還是網(wǎng)店，都在經(jīng)歷同樣的變遷。