電商沖擊下的便利店自救，四種加盟模式你選哪個(gè)？

　　近年來(lái)，電商的高速發(fā)展對(duì)線(xiàn)下零售渠道形成了強(qiáng)大的沖擊，大型商超業(yè)績(jī)下滑、關(guān)店等消息時(shí)有耳聞。但小型渠道卻是個(gè)例外，其營(yíng)收和市場(chǎng)份額不降反升。

　　來(lái)自《尼爾森快消行業(yè)報(bào)告》的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，小型超市銷(xiāo)售占比從2013年的13.1%增長(zhǎng)到2015年的15.3%;而便利店則從2.6%增長(zhǎng)到3.2%，增長(zhǎng)幅度達(dá)到了23%。便利店的驚艷表現(xiàn)，一方面與其消費(fèi)場(chǎng)景不可替代、適應(yīng)現(xiàn)代化生活節(jié)奏有關(guān)，另一方面則是受益于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)渠道下沉帶來(lái)的機(jī)會(huì)。

　　不過(guò)并非所有的便利店都能從中分享市場(chǎng)繁榮帶來(lái)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，其中占比較高的個(gè)體便利店就面臨著成本上升、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、電商沖擊等困難和挑戰(zhàn)，整體情況并不樂(lè)觀。

　　個(gè)體便利店面臨的挑戰(zhàn)和問(wèn)題：

　　1、房租和運(yùn)營(yíng)成本快速增長(zhǎng)帶來(lái)的壓力

　　便利店主營(yíng)快消品、日常百貨，單個(gè)門(mén)店可以覆蓋到附近社區(qū)、商圈半徑。通常開(kāi)在人流密集的地區(qū)，像居民區(qū)、寫(xiě)字樓、地鐵站、車(chē)站等居多。位置好壞不僅關(guān)系到流量的大小，更決定著生意的興衰。俗話(huà)說(shuō)得好，一步差三市，而更好的位置也意味著更高的房租。近年來(lái)隨著城市房?jī)r(jià)的不斷上漲，商鋪?zhàn)饨鹨搽S之水漲船高;加上個(gè)體便利店通常是以一年一簽短租方式和房東或二房東簽約，租金上漲更加頻繁。同時(shí)，由于人力成本近年來(lái)也在快速上升，也增加了個(gè)體便利店的運(yùn)營(yíng)壓力或機(jī)會(huì)成本。

　　2、供應(yīng)鏈管理的痛點(diǎn)：

　　相比連鎖超市，個(gè)體便利店的單店采購(gòu)體量小，多數(shù)采取自己到批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)貨或由小批發(fā)商送貨上門(mén)的供貨方式，通常難以爭(zhēng)取到較好的資源和服務(wù)。以常見(jiàn)的大瓶可樂(lè)等暢銷(xiāo)碳酸飲料為例，其進(jìn)貨價(jià)格常常超過(guò)大型超市的零售價(jià)，這樣使得其業(yè)務(wù)量難以提升，利潤(rùn)更加微薄。不少便利店甚至不惜付出較高的時(shí)間成本，去超市屯貨回來(lái)賣(mài)，以增加一些利潤(rùn)空間。供應(yīng)鏈上的全面劣勢(shì)，讓個(gè)體便利店的經(jīng)營(yíng)在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)局面，一方面價(jià)格沒(méi)優(yōu)勢(shì)造成業(yè)務(wù)流失，另一方面利潤(rùn)微薄。

　　3、電商和O2O帶來(lái)的業(yè)務(wù)分流沖擊。

　　在發(fā)達(dá)國(guó)家，便利店早已不是單純的快消品銷(xiāo)售終端。以日本便利店為例，其提供的服務(wù)從最開(kāi)始的 24 小時(shí)零售營(yíng)業(yè)，到支付水電煤、甚至是保險(xiǎn)、稅金等各類(lèi)非公共事業(yè)費(fèi)，以及開(kāi)設(shè) ATM 機(jī)，收發(fā)快遞，到現(xiàn)在的送貨上門(mén)，服務(wù)多達(dá)數(shù)百項(xiàng)，成為普通民眾生活不可或缺的生活服務(wù)中心。而在中國(guó)，大多數(shù)的便利店特別是個(gè)體便利店，仍然停留在純粹的快消品銷(xiāo)售階段，當(dāng)電商的發(fā)展越繁榮，對(duì)其帶來(lái)的沖擊就越大。

　　4、從經(jīng)營(yíng)管理水平來(lái)看，中國(guó)便利店還處于粗放式的初級(jí)水平，而個(gè)體便利店的經(jīng)營(yíng)業(yè)主多為夫妻檔或家庭式經(jīng)營(yíng)，基礎(chǔ)薄而同質(zhì)化情況嚴(yán)重，經(jīng)營(yíng)管理能力低下。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，個(gè)體便利店經(jīng)營(yíng)能力不足和搞風(fēng)險(xiǎn)能力差的弱勢(shì)盡顯。缺乏資金、人力、技術(shù)和先進(jìn)的管理理念，這些都制約著個(gè)體便利店的轉(zhuǎn)型和發(fā)展。

　　加盟是個(gè)體便利店未來(lái)的必須趨勢(shì)

　　面臨著如此嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，個(gè)體便利店必須盡快采取措施，來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)變化，繼續(xù)生存下去。對(duì)于數(shù)量最多、處于競(jìng)爭(zhēng)底層的個(gè)體便利店來(lái)說(shuō)，如果自身不能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的話(huà)，那么尋求加盟就是必然的不錯(cuò)選擇。事實(shí)上，加盟的連鎖便利店數(shù)量在不斷增多，個(gè)體便利店的生存空間也遭受掠奪。只有通過(guò)加盟，個(gè)體便利店才可以從加盟體系中獲得諸多支持，從而彌補(bǔ)自身短板，增強(qiáng)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　而個(gè)體便利店從自身利益出發(fā)，對(duì)加盟合作，最期待能從中獲得以下的這些支持：

　　1、獲得渠道品牌的支持：個(gè)體便利店通常只有字號(hào)，卻很少有品牌，當(dāng)然也就談不上對(duì)消費(fèi)者有什么品牌認(rèn)知優(yōu)勢(shì)。當(dāng)一個(gè)陌生用戶(hù)在兩家或多家便利店門(mén)口進(jìn)行選擇時(shí)，通常會(huì)選擇更有公信力的品牌便利店。因此，個(gè)體便利店最渴望從加盟中的就是獲得品牌支持，從而贏得更多客戶(hù)的信任和認(rèn)可，提高轉(zhuǎn)化率。

　　2、流量和用戶(hù)的支持：在網(wǎng)上超市迅速崛起的情況下，加上懶人經(jīng)濟(jì)日益受到網(wǎng)友的追捧，便利店的業(yè)務(wù)也受到不少?zèng)_擊。便利店加盟后更希望獲得流量和用戶(hù)的支持，如向便利店導(dǎo)入方圓0.5-2公里內(nèi)的線(xiàn)上流量，自動(dòng)分配區(qū)域內(nèi)網(wǎng)上訂單，從而吸引更多線(xiàn)上客戶(hù)回流，提升運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)。

　　3、供應(yīng)鏈和物流的支持：前面說(shuō)過(guò)個(gè)體便利店的供應(yīng)鏈?zhǔn)侵旅亩贪?，不僅進(jìn)貨價(jià)格比同行業(yè)更高，而且商品品質(zhì)和售后服務(wù)還沒(méi)有保障。便利店渴望通過(guò)加盟，獲得品牌方的優(yōu)勢(shì)供應(yīng)鏈支持，提升商品的品質(zhì)保障，降低進(jìn)貨成本，增加利潤(rùn)空間。

　　4、店鋪管理的支持：個(gè)體便利店不是意識(shí)不到自身的管理水平低下，而是限于基礎(chǔ)薄弱，加上沒(méi)有專(zhuān)業(yè)人士的指導(dǎo)，而感到有心無(wú)力。事實(shí)上他們非常希望學(xué)習(xí)如何使用先進(jìn)設(shè)備和軟件系統(tǒng)，掌握先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理方法，來(lái)提升生產(chǎn)效率。

　　便利店的主要加盟模式對(duì)比：

　　目前，國(guó)內(nèi)可供個(gè)體便利店加盟經(jīng)營(yíng)的模式比較多，粗略整理了一下，大體上可以分為以下幾種模式。

　　1、7-11傳統(tǒng)品牌加盟模式：雖然國(guó)產(chǎn)便利店連鎖品牌發(fā)展迅速，但與國(guó)外先進(jìn)企業(yè)相比在運(yùn)營(yíng)服務(wù)上仍有不小的差距。不過(guò)從模式來(lái)說(shuō)，二者區(qū)別不大，我們不妨把他們都列為傳統(tǒng)品牌加盟模式。便利店連鎖加盟模式，可以為加盟店鋪提供從品牌、供應(yīng)鏈到管理模式的全方位支持。個(gè)體便利店加盟之后 ，可快速獲得支持，迅速走向規(guī)范化，并增加相應(yīng)的新服務(wù)項(xiàng)目，開(kāi)拓更多市場(chǎng)。通常，品牌號(hào)召力越強(qiáng)的便利店連鎖品牌，加盟費(fèi)用越高，但提供的品牌支持和服務(wù)也更好。據(jù)悉，7-11的品牌加盟費(fèi)就達(dá)到近10萬(wàn)元，對(duì)于個(gè)體便利店來(lái)說(shuō)，是一筆不小的成本支出。

　　2、生鮮電商配送合作模式：這種物流配送合作模式，多為新興的生鮮電商所愛(ài)采取，比如每日優(yōu)鮮、天天果園等。便利店加盟后，按協(xié)議為生鮮電商提供類(lèi)似于前置倉(cāng)的倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)，并在指定時(shí)間內(nèi)完成區(qū)域內(nèi)的上門(mén)派送服務(wù)，從而獲得派送服務(wù)費(fèi)的收入。這種模式并不能為加盟便利店帶來(lái)供應(yīng)鏈或其他方面的支持和幫助，也無(wú)法帶來(lái)流量和銷(xiāo)售收入的提升。但比較適合日常業(yè)務(wù)不太忙且有空閑勞動(dòng)力的便利店，通過(guò)加盟可盤(pán)活閑置勞動(dòng)力，來(lái)增加店里的綜合收入。生鮮業(yè)務(wù)多為高頻消費(fèi)，如果便利店區(qū)域內(nèi)訂單集中的話(huà)，帶來(lái)的配送收入還是非?？捎^的，不失為一個(gè)增加營(yíng)收的好方式。

　　3、京東到家模式：京東到家利用京東的IT技術(shù)優(yōu)勢(shì)和物流優(yōu)勢(shì)，向用戶(hù)提供3公里范圍內(nèi)超市商品、外賣(mài)送餐、鮮花配送等消費(fèi)者快消品和生活服務(wù)，并基于移動(dòng)端定位實(shí)現(xiàn)2小時(shí)內(nèi)快速送達(dá)。主要特點(diǎn)是為加盟店提供線(xiàn)上流量入口和眾包物流的支持，且不干涉加盟店的日常經(jīng)營(yíng)，對(duì)于經(jīng)營(yíng)管理達(dá)到一定水平但又想擴(kuò)大業(yè)務(wù)的個(gè)體便利店來(lái)說(shuō)比較適合?；诰〇|上億的用戶(hù)基礎(chǔ)，京東到家的流量支持還是不錯(cuò)的，對(duì)于便利店拓展O2O市場(chǎng)有較大幫助。不過(guò)京東到家的加盟門(mén)檻比較高，對(duì)注冊(cè)資金、品牌等都有著嚴(yán)格規(guī)定。據(jù)悉僅注冊(cè)資金需要達(dá)到50萬(wàn)元一項(xiàng)，很多個(gè)體便利店恐怕難以達(dá)到其要求，而擋在門(mén)檻之外。

　　4、閃電購(gòu)模式：閃電購(gòu)模式其實(shí)是一種混合體，類(lèi)似于7-11+京東到家的新模式。它既像傳統(tǒng)便利店連鎖品牌那樣，為加盟商提供從品牌到供應(yīng)鏈、管理的一系列服務(wù)，同時(shí)也像京東到家那樣有O2O平臺(tái)支持，可基于LBS向加盟便利店導(dǎo)入線(xiàn)上流量，促進(jìn)訂單成交，并且提供專(zhuān)業(yè)配送服務(wù)?；旧希瑐€(gè)體便利店想得到的支持和服務(wù)，閃電購(gòu)都能提供。閃電購(gòu)的便利店目前定位為社區(qū)電商，更像小型超市， 而7-11已經(jīng)發(fā)展成為更全面更成熟的社區(qū)服務(wù)中心。在經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)上，閃電購(gòu)模式要落后于7-11。另外作為新品牌，閃電購(gòu)的號(hào)召力也有待進(jìn)一步加強(qiáng)。當(dāng)然，這也是國(guó)產(chǎn)連鎖便利店品牌整體弱于國(guó)外先進(jìn)品牌的地方，如何提高業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)能力、綜合運(yùn)營(yíng)管理能力是擺在閃電購(gòu)和國(guó)產(chǎn)連鎖品牌面前的迫切問(wèn)題。

　　從國(guó)外的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)和目前的現(xiàn)狀來(lái)看，便利店作為觸及用戶(hù)最近的零售終端，未來(lái)將迎來(lái)更大的發(fā)展。以7-11為代表的國(guó)外先進(jìn)模式，和國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)化浪潮等本土消費(fèi)習(xí)慣相結(jié)合，或?qū)⒊蔀楸憷晡磥?lái)的發(fā)展趨勢(shì)。但由于政策準(zhǔn)入、投建周期等多方面因素的影響，注定這將是一個(gè)比較長(zhǎng)期的過(guò)程。在此之前，國(guó)內(nèi)便利店則將進(jìn)入多種模式共存的階段，在不斷摸索中成長(zhǎng)。

　　這也就為個(gè)體便利店的轉(zhuǎn)型，提供了寶貴的緩沖時(shí)間。其實(shí)遇到困難不可怕，可怕的是不知道如何應(yīng)付。在加盟連鎖的便利店大趨勢(shì)之下 ，具體到不同的個(gè)體便利店，可根據(jù)自身情況，選擇更能滿(mǎn)足自己需求的加盟模式，來(lái)彌補(bǔ)經(jīng)營(yíng)中的短板，從而提升服務(wù)水平和競(jìng)爭(zhēng)力，順應(yīng)市場(chǎng)的不斷變化。