企業(yè)到底該不該做新零售？

　　這看似一個(gè)無解的題。

　　自從騰訊、阿里進(jìn)入零售賽道，一個(gè)舉著“新零售”，一個(gè)扛著“智慧零售”，走出了兩條不同的路。

　　要控制權(quán)的阿里和只做連接器的騰訊

　　翻看阿里的新零售版圖，不難看出，不管是上市公司還是非上市公司，阿里持有被投資公司的股權(quán)比例不少都超過30%，甚至對(duì)部分公司達(dá)到絕對(duì)控股。如全資收購餓了么，占有32%三江購物股權(quán)，私有化銀泰商業(yè)謀求74%股權(quán)，并對(duì)盒馬、口碑等項(xiàng)目以直接孵化的方式發(fā)力。另外，對(duì)被投公司，阿里在管理權(quán)、財(cái)權(quán)等方面也做了諸多要求。

　　反觀騰訊，握不握大權(quán)不重要，但圈子里玩家要多。騰訊總裁劉熾平表示，“我們的戰(zhàn)略不是說我們要把人收購然后我們自己去做，而是說我們要跟很多的零售商進(jìn)行合作。”其對(duì)被投公司持股比例基本都少于10%，如僅占有永輝超市5%的股份，甚至對(duì)京東也僅持股18%，但卻以京東和永輝為兩大抓手，迅速布局了中百集團(tuán)、紅旗連鎖、沃爾瑪、家樂福等商超巨頭。

　　這樣的結(jié)果便是，要控制權(quán)的阿里一直在強(qiáng)調(diào)中心化，而只做連機(jī)器的騰訊慣行了他們的去中心化。

　　在阿里的新零售布局中，阿里以自己的方法論+強(qiáng)大的平臺(tái)和技術(shù)資源對(duì)合作企業(yè)進(jìn)行整體改造，通過重構(gòu)人貨場(chǎng)，進(jìn)一步獲取流量，提升成本效率。這之中，阿里處于主導(dǎo)位置，對(duì)改造的方法、內(nèi)容等有較大的話語權(quán)。

　　騰訊智慧零售則是完全的去中心化，基于小程序+微信生態(tài)運(yùn)營+多場(chǎng)景貫通，及大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)，以一整套新零售“工具箱”實(shí)現(xiàn)企業(yè)與消費(fèi)者的高效連接，助力企業(yè)完成低成本的商業(yè)化。

　　騰訊非常清楚,自己不能安坐于社交入口,否則就可能在流量入口、數(shù)據(jù)入口、支付入口都被日益強(qiáng)大起來的阿里新零售業(yè)務(wù)擠出。因此，利用優(yōu)勢(shì)與去中心化機(jī)制最大程度地拉攏改造零售企業(yè)，成為其鞏固流量入口、穩(wěn)占市場(chǎng)份額的必走之路。正如馬化騰所說，“我們不是做零售，甚至不是做商業(yè)，只做連接”。

　　控制權(quán)重要，還是連接器更重要?

　　到底哪個(gè)重要，我們不妨先看兩家財(cái)報(bào)。

　　先看阿里式新零售：

　　阿里所收購的新零售企業(yè)成果已反饋至阿里業(yè)績上，2019Q1(2018年4—6月)財(cái)報(bào)表現(xiàn)頗為亮眼：核心電商業(yè)務(wù)收入達(dá)691.88億元，同比增長61%，其中以盒馬、銀泰和天貓國際為核心的新零售業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)71.6億元收入，并表餓了么貢獻(xiàn)26.1億元收入，兩者合計(jì)貢獻(xiàn)約12%總收入占比。

　　新零售板塊短時(shí)間便可在阿里上市體系貢獻(xiàn)規(guī)?；杖朐隽?，究其原因，除了并表前這些新零售企業(yè)本身較大的營收規(guī)模外，與阿里新零售實(shí)現(xiàn)機(jī)制、策略不無關(guān)系：中心化體系+鐵血手段，深度介入每一個(gè)合作者的商業(yè)模式，并改革零售業(yè)中最難攻下的后端供應(yīng)鏈體系，甚至不惜入股拿下主控權(quán)完成改造，在初期新零售的推進(jìn)上卓有成效。

　　阿里持有高鑫零售36.16%的股權(quán)，這和第一大股東的股權(quán)只相差0.02%。阿里入股后，大潤發(fā)仍由董事長黃明端執(zhí)掌，但正如相關(guān)媒體分析的一樣，黃明端已經(jīng)年逾花甲，大潤發(fā)華東區(qū)之外的四大區(qū)總經(jīng)理，最年輕的都滿50歲以上，一群高管退休其團(tuán)隊(duì)也即將到了退休的年齡，大潤發(fā)雖以被收購的終局站隊(duì)阿里，但未嘗不是最好的選擇，其也的確走上了實(shí)體店消費(fèi)場(chǎng)景、會(huì)員管理及供應(yīng)鏈整體重構(gòu)之路。財(cái)報(bào)顯示，首批完成升級(jí)改造的100家大潤發(fā)門店整體效益已增加15%。

　　以阿里為中心的新零售改造，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致，在執(zhí)行上會(huì)更加高效。但新零售業(yè)務(wù)拓展前期投入和人才儲(chǔ)備導(dǎo)致費(fèi)用支出較大，也難免讓部分合作企業(yè)產(chǎn)生業(yè)績震蕩，如被當(dāng)做阿里新零售樣本的三江購物，其2018年上半年報(bào)顯示，歸屬于上市公司股東的凈利潤下滑13.81%，便是由于上述原因。

　　新零售改造是長線作戰(zhàn)，而今尚在初期，業(yè)績?cè)庥稣鹗?，合作企業(yè)或可靜觀。真正焦灼的是，在中心化機(jī)制下，為達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)勢(shì)必要帶來單個(gè)利益的讓位，加之原先公司企業(yè)文化、組織體系和發(fā)展目標(biāo)慣性等的沖突，合作可能將難以完成，尤其是自主意識(shí)強(qiáng)的參與者顧慮也將更多，未與阿里達(dá)成合作的步步高便是其中典型一例。

　　再看騰訊式智慧零售：

　　2018步步高突然宣布加入騰訊陣營，高調(diào)叫板阿里停用支付寶，市場(chǎng)嘩然。在此事件背后，王填曾透露，“我在頻繁和技術(shù)企業(yè)相接觸，發(fā)現(xiàn)企業(yè)要能夠保持自己的獨(dú)立性，同時(shí)又能夠幫你渡河，騰訊是符合步步高的需求。”

　　入局騰訊智慧零售，結(jié)果也未令其失望。一方面，發(fā)力小程序和公眾號(hào)，建立微信內(nèi)商城，成立了線上自營的大本營;另一方面，借力京東線上運(yùn)營、物流履約、商品數(shù)字化能力增強(qiáng)消費(fèi)者體驗(yàn)，加快發(fā)展速度。財(cái)報(bào)顯示，步步高上半年?duì)I收95.68億元，同比增長10.14%，截至2018年6月30日，步步高會(huì)員人數(shù)逾1285萬，數(shù)字化會(huì)員近200萬，小程序活躍度超過3000萬人次。

　　永輝、沃爾瑪、家樂福等入局騰訊智慧零售，理由與步步高如出一轍。

　　本質(zhì)上阿里于基礎(chǔ)設(shè)施之上重在賦能零售商的執(zhí)行效率，以自身為中心，構(gòu)建新零售帝國;騰訊反其道而行，提供系統(tǒng)性新零售工具，重在催化零售商主動(dòng)改革，直擊新零售系統(tǒng)性改革最大難點(diǎn)，締造的是一個(gè)零售生態(tài)，戰(zhàn)略眼光較前者更加長遠(yuǎn)。

　　新零售尚在初局，阿里、騰訊均對(duì)此階段合作企業(yè)資質(zhì)有明確要求：要么擁有運(yùn)營中的天貓旗艦店、淘寶企業(yè)店鋪，要么具備一定規(guī)模、數(shù)字化能力與資源等。但騰訊去中心化機(jī)制決定了它的開放性，即便是在此階段，締造零售生態(tài)的勢(shì)頭也已顯現(xiàn)。

　　公眾號(hào)、小程序、微信群、社交廣告，無論是大企業(yè)還是中小企業(yè)，是否具備極強(qiáng)的數(shù)字化能力都可使用。對(duì)中小企業(yè)而言，在0門檻入局標(biāo)準(zhǔn)下，即便尚未接受騰訊深層次的大數(shù)據(jù)、物流體系等的賦能，相對(duì)粗糙的新零售模式也依然能夠跑通，擁有社交裂變的可能性，不至于完全輸在起跑線上。

　　騰訊Q2財(cái)報(bào)顯示，受益于智慧零售的舉措及高頻小額支付使用場(chǎng)景解決方案，線下商業(yè)支付筆數(shù)保持快速增長，同比增長280%。此外，小程序作為騰訊智慧零售中樞和零售商轉(zhuǎn)型的重要一環(huán)，活躍賬戶數(shù)已逾8億，日均成交量同比上升逾40%。騰訊在財(cái)報(bào)中表示，將繼續(xù)加大在智慧零售等關(guān)鍵領(lǐng)域的滲透力度。

　　連接器要干過控制權(quán)，騰訊的底牌在哪

　　看起來騰訊踩中了阿里中心化的七寸。但如果一定要宣告做連接器的模式能勝過要控制權(quán)的，就必須指望騰訊手里這幾張牌。

　　第一張牌：10億存量用戶能否帶動(dòng)增量用戶

　　相較阿里，騰訊除卻資本，在存量、增量兩個(gè)核心消費(fèi)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)明顯，更強(qiáng)力地覆蓋了所有商家經(jīng)營、發(fā)展的共性需求。馬云曾講過，大多數(shù)人是因?yàn)榭匆姴畔嘈?，騰訊正是讓更多企業(yè)先看到其在兩個(gè)市場(chǎng)中突出優(yōu)勢(shì)，相信入局智慧零售的未來。

　　在存量市場(chǎng)：一是微信擁有10億用戶數(shù)據(jù)，近乎實(shí)現(xiàn)對(duì)全民眾、全領(lǐng)域的覆蓋，企業(yè)拿下微信生態(tài)戰(zhàn)略意義深厚;二是接入小程序，在微信內(nèi)跑通“獲客—購買—轉(zhuǎn)化—拉新”的閉環(huán)，將低成本迎來企業(yè)新一輪體量的迅猛增長(新零售企業(yè)的大量參與或可助推小程序成線下商業(yè)最大入口);三是騰訊旗下QQ、微信、支付、騰訊云、泛娛樂IP等可實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶的多渠道、高頻接觸，市場(chǎng)效益明顯。

　　在增量市場(chǎng)，農(nóng)村電商、國際電商及線下零售均是萬億增長極，基于企業(yè)傳播、商品交易、用戶推送和粉絲培育而言，已成為國民級(jí)應(yīng)用并滲入海外市場(chǎng)的微信，無疑是三個(gè)賽道最佳觸達(dá)方式。搭載騰訊的快車道，成各大企業(yè)擴(kuò)展增長極、布局未來之選。

　　第二張牌：引入的第三方賦能零售企業(yè)，能否反哺微信生態(tài)

　　阿里在相對(duì)封閉的生態(tài)下，對(duì)大型傳統(tǒng)零售的改造提供的是定制化服務(wù)，了解其各自業(yè)務(wù)情況后制定改造方案;而騰訊則是提供基礎(chǔ)能力，零售商基于自身業(yè)務(wù)邏輯主動(dòng)改造。然而不少企業(yè)缺乏對(duì)新零售的了解，具體操作上不免存在障礙：

　　第三張牌：在去中心化的世界里，商家能否擁有自己的多元化渠道、流量中心，建立企業(yè)長期戰(zhàn)略資產(chǎn)。

　　在騰訊去中心化機(jī)制下，所建立的多元化渠道，所沉淀的每一個(gè)用戶，均屬商家自己。商家在實(shí)體店的場(chǎng)景體驗(yàn)、二維碼引流系統(tǒng)，在微信平臺(tái)的移動(dòng)商城、會(huì)員群等完全由自己掌控，線下流量可直接導(dǎo)至線上，線上流量也可社交裂變后再導(dǎo)至線下，不需要再依賴平臺(tái)導(dǎo)流，也無需擔(dān)心平臺(tái)瓜分流量。企業(yè)掌握流量后，還可為客戶提供深度服務(wù)，如定制私人導(dǎo)購、忠誠度計(jì)劃等，好友拼團(tuán)、內(nèi)容導(dǎo)購的玩法也將在提高流量轉(zhuǎn)化率上一展身手。