電子商務(wù)代運營,不用燒錢就能產(chǎn)生現(xiàn)金流

       這是一個電子商務(wù)淘金潮中的"送水"故事。你或許不知道他們的名字，但在網(wǎng)購時經(jīng)常會和他們打上交道。從網(wǎng)站建設(shè)、營銷推廣、分銷渠道、倉儲物流到客服售后，代運營公司的身影出現(xiàn)在電子商務(wù)的各個環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)企業(yè)是他們最主要的客戶，而這正是目前在進(jìn)軍電子商務(wù)、不可小覷的一支龐大軍團(tuán)。有了代運營公司的幫助，他們甚至可以當(dāng)起甩手掌柜。

       在國內(nèi)高速發(fā)展卻還處于初級階段的電子商務(wù)市場中，代運營公司的形態(tài)也相差甚多：有的與大淘寶生態(tài)圈融為一體，不缺生意，幾百號員工營收幾億，日子過得滋潤；有的做品牌獨立商城言必談美國榜樣GSI，獨立上市是其夢想；有的只靠幾個兄弟組個團(tuán)隊，拿到一兩家企業(yè)的淘寶店運營權(quán)，不用燒錢很快就能產(chǎn)生現(xiàn)金流，也足以養(yǎng)家糊口。

       "你覺得外包的利潤低？不能告訴你具體的，但絕對不低，否則為什么這么多人想做？"品牌背后，這些形形色色的玩家試圖證明，代運營是個好生意--果真如此嗎？為什么需要代運營在開過eBay店、做過外貿(mào)B2C、賣過游戲虛擬物品、眼鏡、首飾等各種商品之后，南京科泰的創(chuàng)始人周寧在2010年推出了"四海商舟"服務(wù)，為企業(yè)提供外貿(mào)電子商務(wù)的整套流程外包，意在把自己積累的外貿(mào)電商經(jīng)驗復(fù)制開來。雖然號稱是"全國首家外貿(mào)電子商務(wù)方案提供商"，但四海商舟絕非沒有競爭者。"如果說我們是賣整車的，那么賣雨刮器、賣方向盤、賣輪子的對手多了去了，"周寧說，"但提供全套代運營服務(wù)的廠商很少。能搞清楚怎么做外貿(mào)的，大多數(shù)都自己做了。"

       提供從建網(wǎng)店到倉儲這一系列全包服務(wù)的電子商務(wù)代運營廠商，目前看起來是第三方服務(wù)商里備受青睞的一種模式。身在廣州的易積電器副總裁包文青總結(jié)了他和傳統(tǒng)企業(yè)打交道的經(jīng)驗，認(rèn)為后者在全包和分包中更傾向于全包，只需要組建一個專門負(fù)責(zé)電商的部門來和第三方對接，第三方來處理剩下的具體事宜。

       考慮到目前國內(nèi)大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)對于電子商務(wù)的理解才剛剛起步，與代運營廠商合作，在節(jié)省溝通成本、提高效率方面有著明顯的優(yōu)勢。"和我們合作，只需要告訴我預(yù)算是多少，目標(biāo)、戰(zhàn)略是什么，要是讓品牌商一會兒跟谷歌談、一會兒跟AT&T談，一個流程下來少說也要跟15～20個供應(yīng)商談，他們沒有這個精力，"周寧說，"我們把各個環(huán)節(jié)串起來。不敢拍著胸脯說我一定沒問題，但至少可以預(yù)見到里面會出現(xiàn)哪些問題。"與不同環(huán)節(jié)上的分包商相比，技術(shù)、客服、平臺關(guān)系、營銷甚至資金等各種資源的整合能力對代運營商格外重要。

       但隨即產(chǎn)生的問題是，品牌商是否會一直將運營流程外包出去，將這條新渠道的控制權(quán)放手給代運營商。派代網(wǎng)創(chuàng)始人邢孔育認(rèn)為，這實際上是"幫品牌商交學(xué)費"--與傳統(tǒng)零售業(yè)相比，電子商務(wù)絕非難如登天。等到不缺錢也不缺人的品牌商搞清楚其中門道之后，大可以自己成立單獨的部門或者子公司來經(jīng)營。為什么一定要有代運營商的存在？同樣的意思，京東商城總裁戰(zhàn)略助理劉爽表達(dá)得更直白，"代運營是個能賺幾年錢的生意，僅此而已，最終會強化某方面的服務(wù)能力，逐步轉(zhuǎn)型為分包商，后者會遍地開花。"

       一些代運營公司甚至主動收縮了自己的業(yè)務(wù)范圍。老牌第三方五洲在線一度同樣提供全包服務(wù)，但在2010年2月份轉(zhuǎn)型成為倉儲物流外包商。外界對此的猜測紛紜，類似于"受淘寶逼迫"這樣的傳言不止。五洲在線CEO梁凱表示，轉(zhuǎn)型其實是基于對產(chǎn)業(yè)形勢的判斷：在國內(nèi)，第三方服務(wù)的發(fā)展時間還太短，目前商家找一個外包商打理一切只是最初級階段，專業(yè)化分工是今后的大勢所趨。

       "我們一開始做全程代運營，但慢慢地發(fā)現(xiàn)找不準(zhǔn)自己核心的能力。"五洲在線副總楊海明認(rèn)為全程外包更像是從品牌商的碗里去挖肉吃，有著太多壓力。另一方面，外包商畢竟無法像企業(yè)本身那樣理解業(yè)務(wù)，"比如說賣服裝時的搭配反映了品牌的文化，這個我們短時間內(nèi)確實很難理解，所以我們建議品牌商自己來做前臺的展示和客服。"

       即使是國外GSI等代運營商，也無法避免被所服務(wù)的一些品牌甩開單飛--其對策是大舉收購各個環(huán)節(jié)的服務(wù)提供商，整合全產(chǎn)業(yè)鏈，為各領(lǐng)域的知名品牌服務(wù)，鞏固自己在行業(yè)中的地位。對于國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者來說，這樣的路徑目前還顯得不太現(xiàn)實。各家代運營商，尚處在培養(yǎng)自身專業(yè)能力的階段。即使是全包商也都有著自己的側(cè)重，四海商舟只提供外貿(mào)服務(wù)：相對于內(nèi)貿(mào)，外貿(mào)電子商務(wù)在語言、用戶習(xí)慣、支付平臺、風(fēng)險控制、匯率結(jié)算、法律財務(wù)、物流等環(huán)節(jié)上遇到的問題都更復(fù)雜，一般的品牌商需要尋找?guī)褪帧?/p>

         而國內(nèi)目前做得較好的第三方服務(wù)商，在"業(yè)務(wù)專業(yè)化"和"行業(yè)專業(yè)化"中，至少會占到其中一個。例如五洲在線為服裝企業(yè)提供倉儲物流服務(wù)；興長信達(dá)幾乎囊括了所有主流手機品牌商；易積電器則對家電公司的外包比較擅長。不過，談到代運營商最終會細(xì)化為分包商還是繼續(xù)擴大規(guī)模，易積電器副總裁包文青認(rèn)為，糾結(jié)于模式對于創(chuàng)業(yè)無益，還不如切實提高團(tuán)隊的服務(wù)能力，才能有下一步的可能性，"現(xiàn)在談哪種模式能夠最終勝出還為時過早，無論是哪種外包模式，反正都是看團(tuán)隊反應(yīng)夠不夠快、能不能比傳統(tǒng)企業(yè)自己做得更好、更專業(yè)。"中國制造的啟蒙者？國內(nèi)主流的代運營商確實已經(jīng)達(dá)到了"比傳統(tǒng)企業(yè)自己做得更好"，以淘寶店運營為例，有了外包商的介入，銷售額一般能成長10倍以上。而這些代運營商其實還面臨著另一個挑戰(zhàn)：幫助品牌商了解并適應(yīng)電子商務(wù)。

       "國內(nèi)品牌商的信息化還很差，不要說用我們的IT系統(tǒng)和他們對接了，他們有沒有信息化系統(tǒng)都不一定。"興長信達(dá)公司董事長劉磊說。而更麻煩的事如同包文青所體會到的那樣，與技術(shù)問題相比，品牌商的不信任才是最大的困難。

        即使是目前電商業(yè)務(wù)做得最好的李寧[14.54 -1.49%]、百麗等品牌，線上銷售額與線下相比也是滄海一粟，線下每年有幾十億銷售，而線上不超過100萬的品牌更加比比皆是，如此的差距還不足以讓他們在這個市場中投入更多。深圳三十到五十電子商務(wù)有限公司CEO龔文祥認(rèn)為，很多傳統(tǒng)品牌商還沒有學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)的思想，線上、線下渠道矛盾更使得他們不重視也不愿意大力發(fā)展電子商務(wù)。與部分強勢的傳統(tǒng)品牌合作時，代運營商甚至在定價、促銷推廣方面都難有自主權(quán)，運營工作很難開展。

        "一直以來都是這樣"，劉磊的感覺是，國外品牌商對外包認(rèn)識得比較深刻，在服務(wù)內(nèi)容和費用方面都容易界定，"去和國內(nèi)廠商談電子商務(wù)外包怎么收費相對比較難。"目前，像諾基亞、摩托羅拉、Clarks等國際品牌是興長信達(dá)最主要的客戶群。

        不過近一段時間里，劉磊已經(jīng)感受到了變化：不再是"我拿錢，你做就行"，國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)知道要開展合作。但還是有很多問題，"傳統(tǒng)企業(yè)的老板想一到兩年就搭好框架，三到四年打一個翻身仗，這不太現(xiàn)實。"電子商務(wù)不僅僅是一個銷售窗口，劉磊希望能通過這個渠道為客戶提供更多的數(shù)據(jù)與市場信息，而這是一個長時間的系統(tǒng)工程。目前興長信達(dá)與客戶合作的一般過程是：搭建網(wǎng)站、拍攝照片，讓客戶每天檢查；進(jìn)貨、促銷、發(fā)貨，客戶負(fù)責(zé)提供產(chǎn)品；銷售后分析數(shù)據(jù)，預(yù)測之后的銷售趨勢；銷售量開始爆發(fā)后，客戶需要投更多的資源進(jìn)來、配更多的人手。"涉及到企業(yè)內(nèi)部流程的改造，體系的建立可能需要三到五年"，所以興長信達(dá)在簽合同時會要求合作期最短為三年，而之前的談判有時會長達(dá)一年，以保證雙方彼此的理解和信任。

       目前，代運營商的收費模式一般是基礎(chǔ)服務(wù)費加銷售額提成，提成率根據(jù)具體情況而定，一般在10%～40%之間，像龔文祥的"三十到五十"平均提成在30%。"賣得多就收得多，企業(yè)比較容易理解。"楊海明說。盡管如此，包文青卻認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)如果把電子商務(wù)當(dāng)做一個出貨渠道、只看重銷售量，就大錯特錯了--"你今天不投入，好像對銷量的損失不大，但事實上損失的是一個市場。"

       有時候他甚至覺得傳統(tǒng)企業(yè)非得吃個大虧，才能夠意識到電子商務(wù)的重要性，"比方說品牌商自己不在網(wǎng)上設(shè)立官方渠道，有可能消費者在別處買到了假貨，卻認(rèn)為是品牌的問題，而網(wǎng)上的輿論對企業(yè)會造成相當(dāng)大的傷害。"再把眼光放得長遠(yuǎn)一點，隨著小熊電器、金泰昌洗腳盆、貝爾萊德掛燙機這樣的網(wǎng)貨品牌的崛起，傳統(tǒng)品牌商的市場實際上在被這些伴隨網(wǎng)絡(luò)流行起來的商品所侵蝕，今天失去了一點訂單，明天可能失去市場份額。

      "現(xiàn)在在網(wǎng)上做得比較好的，一是網(wǎng)貨品牌，二就是代運營商"，在包文青看來，代運營公司是傳統(tǒng)品牌商的啟蒙者，現(xiàn)在正在幫他們由"賣貨階段"進(jìn)化為"品牌建設(shè)階段"。劉磊也認(rèn)為，雖然興長信達(dá)在互聯(lián)網(wǎng)上幫助廠商出貨，像是經(jīng)銷商，但更重要的是幫助客戶在互聯(lián)網(wǎng)上推廣其品牌，建立市場定位，然后逐漸掌握用戶數(shù)據(jù)，對后期研發(fā)與市場推廣起到指導(dǎo)性作用。

        "我們當(dāng)然不是救世主，只是幫助客戶去擴張，"周寧說，"這就像是一個漏斗，沒有第一步，哪有最后漏斗尖的結(jié)果呢？企業(yè)必須邁出這一步，而我就幫助他們邁。"差距在哪里？幫助啟蒙傳統(tǒng)企業(yè)的國內(nèi)代運營商，其實自己也僅僅處在新生兒的階段。對比被他們奉為榜樣的美國GSI，后者在1995年成立，一開始作為線下體育運動用品零售商，很早開展B2C業(yè)務(wù)，后來慢慢轉(zhuǎn)向外包，在IT、物流等多方面堪稱卓越，此外還收購了許多同類服務(wù)商、B2C網(wǎng)站，以及呼叫中心、數(shù)據(jù)挖掘、營銷等專業(yè)公司，經(jīng)過不斷整合才長成今天的龐然大物。在美國，TOP500的B2C中超過70家是GSI的客戶。