環(huán)球企業(yè)家:亞馬遜出手

       武漢市東西湖區(qū)的大片田地與荷塘中隱沒著一座白色的大倉(cāng)庫(kù)。從市區(qū)驅(qū)車來到這個(gè)卓越亞馬遜第六大運(yùn)營(yíng)中心至少要一個(gè)小時(shí)以上，盛夏驕陽下一路塵土飛揚(yáng)。就在今年2月，這里仍是一片四處散落著磚頭的泥地，四個(gè)月后，1.2萬平方米的運(yùn)營(yíng)中心即正式啟用。

       這個(gè)速度不是單例。在狂飆突進(jìn)的電子商務(wù)世界中，一貫被認(rèn)為行動(dòng)較慢的卓越亞馬遜自2009年下半年以來步伐明顯加快——先后上線鞋類、鐘表、珠寶、母嬰用品、食品、辦公用品等多個(gè)品類，完成從圖書音像制品為主向綜合百貨類網(wǎng)上商城的轉(zhuǎn)變；并啟用成都、北京大家電、武漢、沈陽四地運(yùn)營(yíng)中心，使運(yùn)營(yíng)中心數(shù)量增至七個(gè)、總面積超過11萬平方米，填補(bǔ)了西南、華中、東北等主要地區(qū)的空白。

       兩年前，中國(guó)電子商務(wù)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)還停留在價(jià)格和推廣等表層，現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)之火已蔓延到基礎(chǔ)設(shè)施。這一方面是因?yàn)樯唐贩N類和涉及地域的擴(kuò)張，另一方面也因?yàn)楦焖瓦_(dá)等能夠提高競(jìng)爭(zhēng)壁壘的服務(wù)需要大量基礎(chǔ)設(shè)施支持。比如，同城同日送達(dá)和當(dāng)日下單、次日送達(dá)只能在運(yùn)營(yíng)中心所在和周邊城市才能推行。除了卓越亞馬遜，京東、當(dāng)當(dāng)?shù)绕渌娮由虅?wù)公司也在不惜重金地打造基礎(chǔ)設(shè)施。就連曾表示不做物流的淘寶，也在不久前推出“淘寶大物流計(jì)劃”。

       這些擴(kuò)張成本昂貴，都在數(shù)十億元以上。大規(guī)模投入當(dāng)然會(huì)對(duì)短期盈利產(chǎn)生負(fù)面影響，但與所有亞馬遜人一樣，卓越亞馬遜CEO王漢華樂于講述的是美國(guó)亞馬遜不理會(huì)華爾街壓力，大舉投入基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和客戶服務(wù)，在日進(jìn)斗金之前虧損了九年的故事。他對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》表示，卓越亞馬遜在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上的布局仍未結(jié)束。

       投入終究是為了增長(zhǎng)。“我們過去四年一直保持100%以上的增長(zhǎng)速度。”王漢華表示這是他們對(duì)業(yè)務(wù)增速的預(yù)期底線，如果不能逐年翻倍，是“不可接受”的。100%也是電子商務(wù)的行業(yè)增速。艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，2009年中國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物交易規(guī)模同比增長(zhǎng)105.2%至2630億元，2010年第二季度同比增長(zhǎng)97.5%至1112.3億元。

       盡管爆發(fā)明顯，電子商務(wù)在中國(guó)仍處在非常初期。2009年，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物僅占中國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額的2.1%，美國(guó)和韓國(guó)分別是4.1%和10%以上；中美兩國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物人數(shù)在網(wǎng)民中占比則分別為28.1%和67%。數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的亞馬遜當(dāng)然知道這些數(shù)字意味著怎樣的差距和潛力：即便現(xiàn)在中國(guó)只有28.1%的網(wǎng)民網(wǎng)上購(gòu)物，也是一億人的規(guī)模，接近整個(gè)日本的人口。

       從2004年收購(gòu)卓越到2008年10月完成從卓越系統(tǒng)向亞馬遜系統(tǒng)的切換，這段轉(zhuǎn)型期卓越亞馬遜更多是在適應(yīng)亞馬遜的理念、要求和系統(tǒng)。當(dāng)系統(tǒng)切換完成，尤其是完全以亞馬遜標(biāo)準(zhǔn)建好成都等地的運(yùn)營(yíng)中心后，亞馬遜對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的決心和市場(chǎng)時(shí)機(jī)都已成熟，卓越亞馬遜開始真正發(fā)力。“在中國(guó)擴(kuò)張的決策由CEO貝索斯(Jeff Bezos)和亞馬遜管理層決定。我們對(duì)去年在中國(guó)的增長(zhǎng)很滿意，決定加大投入。”亞馬遜全球高級(jí)副總裁馬克·奧尼多(Marc Onetto)對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》表示。

       因此，當(dāng)王漢華報(bào)出一個(gè)自認(rèn)為很激進(jìn)的2010年預(yù)算時(shí)，貝索斯輕易將其翻倍。這些錢大部分都將投入中長(zhǎng)期發(fā)展中，但王漢華很難做出五年規(guī)劃：“我們?cè)鲞^預(yù)測(cè)，但都被增長(zhǎng)證明是錯(cuò)誤的。現(xiàn)在業(yè)務(wù)增速保持在100%以上，如果市場(chǎng)環(huán)境變化，為什么不是200%、300%？”在疾變的環(huán)境中，卓越亞馬遜把業(yè)務(wù)和思路簡(jiǎn)單化而非復(fù)雜化：“每個(gè)國(guó)家的消費(fèi)者及其文化都不一樣，但更多選品、更低價(jià)格、更快送達(dá)、更好服務(wù)的需求是不變的。”這是亞馬遜應(yīng)對(duì)所有發(fā)展問題的標(biāo)準(zhǔn)答案，也是其所有投資的方向。

       自1999年先驅(qū)8848開啟中國(guó)電子商務(wù)大門后，十年發(fā)展已到戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，各大電子商務(wù)公司都在厲兵秣馬，希望將來能在混戰(zhàn)中勝出。卓越亞馬遜沒有贏得開局，但他們一如既往地用短跑與長(zhǎng)跑表示自己的信心：“在中國(guó)別跟我談短跑，100米我賽不過，但玩馬拉松可不一定。”卓越亞馬遜副總裁郭朝暉對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》表示。“我們有全球的資源來支持中國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)也在支持全球，這個(gè)互動(dòng)是別人沒有的。”

獨(dú)家武器

        從卓越亞馬遜武漢運(yùn)營(yíng)中心總經(jīng)理黃巍的辦公室望下去，可以清晰地看到收貨區(qū)、存儲(chǔ)區(qū)，以及各種線條劃分開的人流、物流和車流的情況，就像站在安全島上的交警能一目了然地看出交通是否擁堵。

        這種特殊布局設(shè)計(jì)只是卓越亞馬遜運(yùn)營(yíng)中心無數(shù)秘訣中的一個(gè)。數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的IT系統(tǒng)才是亞馬遜最主要的競(jìng)爭(zhēng)壁壘之一。以出庫(kù)前最耗時(shí)和最易出錯(cuò)的揀貨環(huán)節(jié)為例，其揀貨員所走的都是經(jīng)過系統(tǒng)計(jì)算費(fèi)時(shí)最短的完美路線，上貨時(shí)不同種類貨品混放的“隨機(jī)擺放”也極大降低了分揀出錯(cuò)的概率。此外，包裝時(shí)采用塑料袋還是紙箱都由系統(tǒng)直接建議，無需人為判斷。

       郭朝暉表示，亞馬遜的核心競(jìng)爭(zhēng)力是電子商務(wù)的整體系統(tǒng)，既包括前臺(tái)頁(yè)面、導(dǎo)購(gòu)和促銷，也包括后臺(tái)采購(gòu)管理、物流配送等。“這幾個(gè)系統(tǒng)整合在一起就像機(jī)器人。電子商務(wù)公司的外表都差不多，但關(guān)鍵在‘大腦’。‘大腦’又在于它的邏輯，即怎么圍繞你的客戶體驗(yàn)通過數(shù)據(jù)計(jì)算提供解決方案。”

       卓越亞馬遜的工作就是在理解亞馬遜在美國(guó)和全球的邏輯后，使其變成適應(yīng)中國(guó)的自己的邏輯。為理解全球邏輯，郭朝暉專程去了三四次美國(guó)，有過兩位導(dǎo)師。黃巍也先后去了四次美國(guó)、兩次日本，還在德國(guó)待了一個(gè)月。其中，日本是亞馬遜極少數(shù)真正使用貨到付款系統(tǒng)的國(guó)家；德國(guó)萊錫比運(yùn)營(yíng)中心與中國(guó)的最接近：土地和勞動(dòng)力相對(duì)便宜，大量使用人力，而且有與中國(guó)發(fā)票很像的單據(jù)打印系統(tǒng)。

       雖然卓越亞馬遜現(xiàn)在很多工作使用的都是基于數(shù)據(jù)的解決方案，目前仍無法將亞馬遜IT系統(tǒng)的全部功能發(fā)揮出來。2008年系統(tǒng)切換時(shí)，很多無法在中國(guó)使用的功能被暫時(shí)舍棄，現(xiàn)在，卓越亞馬遜正在將其逐步撿回。

       比如，2008年之前，它并不記錄每件商品的尺寸和重量，因?yàn)椴恢肋@有什么用。但在美國(guó)這是非常成熟的一個(gè)體系，甚至在商品入庫(kù)前就測(cè)量好。這些看似無用的數(shù)據(jù)經(jīng)過系統(tǒng)處理，可以清楚顯示出貨架利用率、是否接近爆倉(cāng)(即裝滿整個(gè)倉(cāng)庫(kù))、多余空間在什么地方等。這樣運(yùn)營(yíng)中心就有很大調(diào)度余地：假如蘇州百貨存量達(dá)到峰值，就可將采購(gòu)的部分商品送到仍有余地的廣州存儲(chǔ)，然后讓原本由蘇州覆蓋的地區(qū)從廣州直接調(diào)貨。這樣雖然可能導(dǎo)致發(fā)貨速度變慢一些，但顯然好于因?yàn)樯唐窡o法入庫(kù)而無法銷售的情況。

       在其他公司的倉(cāng)儲(chǔ)、物流中心，最常見的是將商品簡(jiǎn)單分為圖書音像、百貨和大家電等。但美國(guó)亞馬遜按商品體積大小分類，因?yàn)檫@是與存儲(chǔ)和物流最直接相關(guān)的屬性，按種類分反而會(huì)使系統(tǒng)中的很多優(yōu)化算法得不到發(fā)揮。一個(gè)簡(jiǎn)單例子是，美國(guó)亞馬遜的系統(tǒng)在知道商品尺寸和貨架大小深度后，能計(jì)算出不同貨架區(qū)域的占用率，并在上貨時(shí)推薦工作人員將商品擺放到相對(duì)空余的貨架區(qū)域。這種智能推薦擺放空間與揀貨時(shí)的最佳路線一樣，邏輯都在于減少走路和尋找的時(shí)間，提高效率。

       不但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制這套強(qiáng)大的IT系統(tǒng)，卓越亞馬遜自己要完全駕馭也頗費(fèi)精力。2008年是黃巍最忙碌的一年，他一人負(fù)責(zé)將北京、蘇州和廣州三地運(yùn)營(yíng)中心的系統(tǒng)從卓越的切換到亞馬遜的。這是一段非常痛苦的經(jīng)歷，黃一邊要讓國(guó)內(nèi)同事理解為什么對(duì)功能做出這樣那樣的取舍，一邊要填補(bǔ)美國(guó)邏輯和中國(guó)邏輯間的鴻溝。這種填補(bǔ)意味著黃巍在一些重大問題上，首先要讓國(guó)外負(fù)責(zé)寫系統(tǒng)程序的同事理解中國(guó)的本土特色和為之做修改的意義，然后提出解決自己的邏輯和方案，這樣對(duì)方才能判斷能否做到。

       但卓越亞馬遜并非只做一些填補(bǔ)溝壑的工作。“我們?cè)趤嗰R遜的IT團(tuán)隊(duì)中很受歡迎，因?yàn)槲覀兲岢龅暮芏喔拍钍撬麄儧]有想到的。”黃巍不無驕傲地對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

       比如，美國(guó)因?yàn)橛袧B透全國(guó)的UPS和FedEx，亞馬遜只需將庫(kù)房邏輯做到最強(qiáng)大，至于送達(dá)消費(fèi)者手中的“最后一公里”問題完全由物流公司解決，通常是從任意一地的庫(kù)房向全美發(fā)貨。但在中國(guó)，卓越亞馬遜必須在不同庫(kù)房間調(diào)撥，并與50多家在不同地區(qū)有優(yōu)勢(shì)的物流公司合作，才能縱向深入并保持送貨速度。經(jīng)過五年發(fā)展，現(xiàn)在卓越亞馬遜的系統(tǒng)已完全理清了這種中國(guó)邏輯，并且美國(guó)也開始學(xué)習(xí)這種按地區(qū)外包的模式——如有紐約客戶購(gòu)物，他們不再直接從某個(gè)遙遠(yuǎn)的運(yùn)營(yíng)中心發(fā)貨，而是找紐約當(dāng)?shù)氐呐渌蜕?，事先將商品調(diào)撥到對(duì)方的庫(kù)房存儲(chǔ)，等客戶下單時(shí)直接發(fā)貨，這樣就可以實(shí)現(xiàn)原先無法做到的同城同日送達(dá)。

       雖然很難說服美國(guó)工程師單獨(dú)為中國(guó)開發(fā)一套邏輯，但如果中國(guó)模式能服務(wù)于全球消費(fèi)者，優(yōu)先級(jí)就會(huì)很快提高。“你會(huì)看到始于中國(guó)的創(chuàng)新被亞馬遜用于全球，這樣等于全球攤銷成本。”郭朝暉表示。事實(shí)上，中國(guó)已是亞馬遜的創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)基地，一些在國(guó)外做完第一階段的想法會(huì)把后續(xù)工作放到中國(guó)來做，因?yàn)槿绻茉谥袊?guó)這樣復(fù)雜的市場(chǎng)行得通，在其他市場(chǎng)更可暢行無阻。

大家電之戰(zhàn)

       一年前的此時(shí)，正是卓越亞馬遜綜合百貨類商品的銷售超越傳統(tǒng)圖書音像制品的時(shí)節(jié)。在這個(gè)革命性轉(zhuǎn)變中，最重要的是數(shù)碼3C產(chǎn)品和大家電的上線。

       現(xiàn)在，其大家電銷售覆蓋130多個(gè)城市，不久將增至180個(gè)，一半以上是三四級(jí)城市。艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，2009年中國(guó)家電B2C市場(chǎng)增長(zhǎng)177%至21.2億元，卓越亞馬遜則表示自己家電類產(chǎn)品的銷售增速在300%以上，已占非圖書業(yè)務(wù)一半以上。它在北京以外的五個(gè)運(yùn)營(yíng)中心都有單獨(dú)的家電區(qū)，北京亦莊2萬多平方米的大家電運(yùn)營(yíng)中心更是完全為此而建。北京運(yùn)營(yíng)中心總經(jīng)理周濤對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》表示，原計(jì)劃大家電運(yùn)營(yíng)中心在今年第四季度啟用，但因業(yè)務(wù)增長(zhǎng)太快提前至今年3月；而且原以為一期至少能覆蓋到明年中，結(jié)果剛過兩個(gè)月就不夠用，只能把原計(jì)劃明年年底啟用的二期和三期提前到今年。

       大家電運(yùn)營(yíng)中心獨(dú)立出來最直接的好處是讓選品更豐富，訂單處理效率也比混合型庫(kù)房提升30%至40%。倉(cāng)儲(chǔ)問題解決后，更復(fù)雜的是配送。早期擴(kuò)展手機(jī)、照相機(jī)等小型數(shù)碼產(chǎn)品時(shí)，因?yàn)槎际切“?，可以直接使用原來圖書音像制品的物流體系，但引進(jìn)大家電后，就必須搭建新的體系。

       卓越亞馬遜自建配送團(tuán)隊(duì)的城市只有北京、上海、廣州、深圳和天津，其他城市必須與第三方物流公司合作。其合作伙伴主要是原來在小包裹上就有合作的物流公司和本身就有大家電配送業(yè)務(wù)的物流公司兩類。對(duì)前者而言，圖書配送的量雖大，但單品金額小，大件商品價(jià)值高得多，是誘人的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。問題在于，這些物流公司要在大家電上與卓越亞馬遜合作，必須先期投入人員和車輛等，剛開始并不能賺錢。它們需要考慮卓越亞馬遜帶來的新業(yè)務(wù)成長(zhǎng)性如何以及最終的成本攤銷。

       對(duì)這類公司，卓越亞馬遜采取“胡蘿卜加大棒”策略：如果愿意投入做大家電，可與卓越亞馬遜一起成長(zhǎng)，新的業(yè)務(wù)能力未來也可以服務(wù)其他客戶；如果不愿意做，現(xiàn)有的圖書配送業(yè)務(wù)可能會(huì)被轉(zhuǎn)給其他愿意合作的物流公司。那些愿意配合的物流公司展現(xiàn)出頑強(qiáng)的草根斗志和創(chuàng)意：有的把自行車換成電動(dòng)三輪車就開始送電視機(jī)，也有的開始配備金杯小貨車和更大的卡車，還有的一個(gè)送貨員就能把洗衣機(jī)抱上樓。

       為幫助它們盡量減少貨物損壞和磕碰，卓越亞馬遜在庫(kù)房出貨時(shí)會(huì)在原廠包裝外另纏很多保護(hù)膜，而且放上向上箭頭以提示配送人員不要倒置。“我們先不考慮成本，把客戶體驗(yàn)放在第一位，先做好這個(gè)再說其他事。”負(fù)責(zé)電子、家居家裝和家電業(yè)務(wù)的郭朝暉表示。

       相比有大家電配送經(jīng)驗(yàn)的新合作伙伴，從圖書配送業(yè)務(wù)就與之合作的老合作伙伴更了解卓越亞馬遜的流程和理念。“我們的要求是客戶拒收你就趕緊拿走，至于配送費(fèi)用誰承擔(dān)回來再跟我們談。新的合作伙伴不習(xí)慣這樣，會(huì)與客戶爭(zhēng)論，這就破壞了客戶體驗(yàn)。一旦有客戶投訴，我們就會(huì)考慮合作能否繼續(xù)。”郭朝暉說。卓越亞馬遜有一套數(shù)據(jù)系統(tǒng)來評(píng)價(jià)整個(gè)配送過程，庫(kù)房打包、送到配送站、投遞到消費(fèi)者手中等每個(gè)環(huán)節(jié)點(diǎn)到點(diǎn)花費(fèi)的時(shí)間都能看到，從中可倒推出哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題。

       在郭朝暉看來，最有意思也最體現(xiàn)實(shí)力的是庫(kù)存管理。零售業(yè)最大的虧損原因就是不良庫(kù)存，進(jìn)貨多了會(huì)積壓、少了又錯(cuò)失機(jī)會(huì)，最好能精確計(jì)算消費(fèi)者需求。出身摩托羅拉銷售的郭(詳情請(qǐng)于Gemag.com.cn查閱《卓越亞馬遜產(chǎn)品副總裁：郭朝暉》)深諳傳統(tǒng)零售商要做到這一點(diǎn)有多困難。但在卓越亞馬遜的IT系統(tǒng)下，每天的點(diǎn)擊量和成交量等數(shù)字都會(huì)形成報(bào)告，而且系統(tǒng)會(huì)計(jì)算出建議采購(gòu)量，買手可以以此為參考去跟供應(yīng)商談判。與一些大型供應(yīng)商達(dá)成協(xié)議后，其系統(tǒng)就要與卓越亞馬遜的對(duì)接，進(jìn)入其電子數(shù)據(jù)交換(EDI)系統(tǒng)。以EDI中最簡(jiǎn)單的庫(kù)存補(bǔ)貨模型為例，當(dāng)庫(kù)存下降到警戒線后，卓越亞馬遜的系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)下單要求供應(yīng)商補(bǔ)貨。

       這個(gè)IT系統(tǒng)讓郭朝暉贊嘆不已，它將預(yù)測(cè)進(jìn)貨量從人工經(jīng)驗(yàn)估算變成可計(jì)算的數(shù)學(xué)問題。如果出現(xiàn)系統(tǒng)預(yù)測(cè)大幅偏離現(xiàn)實(shí)，買手就分析其中原因，然后修改系統(tǒng)邏輯，使其變得越來越聰明，人工干預(yù)越來越少。

亞馬遜邏輯

       在2009年致股東的信中，貝索斯指出，在亞馬遜2010年的452個(gè)目標(biāo)中，352個(gè)與客戶體驗(yàn)直接相關(guān)；收入和現(xiàn)金流分別只提了8次和4次；凈收入、毛利率和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)等一次都未提及。在結(jié)尾，貝索斯寫到：“聽客戶的，但不要只聽他們的，要站在他們的立場(chǎng)投資。”

       這就是典型的貝索斯和亞馬遜——一切以服務(wù)客戶為出發(fā)。卓越亞馬遜也感染上同樣的“病毒”。“雖然有激烈的草根競(jìng)爭(zhēng)，但我從來不管各種明招暗招。周會(huì)、月會(huì)上不會(huì)討論，老板也不會(huì)問。”郭朝暉說。每周晨會(huì)他們最先看客戶投訴，而非其他公司做了多大收入、在哪里打了廣告。2007年貝索斯來華時(shí)郭曾與之對(duì)談：“他從來沒問卓越亞馬遜何時(shí)能成為市場(chǎng)第一、何時(shí)能把量做到10億美元。他只問你是不是讓中國(guó)的客戶開心。”

       亞馬遜的核心業(yè)務(wù)模式是以客戶體驗(yàn)為先，然后倒推商業(yè)模式；再把商業(yè)模式和訣竅變成邏輯放到系統(tǒng)中，讓全球共享；接下來，全球的業(yè)務(wù)都是對(duì)系統(tǒng)的訓(xùn)練，最終這個(gè)“機(jī)器人”的邏輯趨于完美，一切都由系統(tǒng)進(jìn)行，極大降低對(duì)人的依賴性。這在依靠人海戰(zhàn)術(shù)、離職率很高的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)更顯意義。

       雖然在絕對(duì)客戶導(dǎo)向和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)上卓越亞馬遜與美國(guó)總部高度一致，但跨國(guó)公司的中外差異和本土化問題不可避免。從王漢華、郭朝暉到黃巍，經(jīng)常需要說服美國(guó)理解中國(guó)的獨(dú)特情況，為之變通。郭的“說客”經(jīng)驗(yàn)是：首先把握提出的要求是否有利于提升用戶體驗(yàn)，同時(shí)用全球視野來審視；并先做好試驗(yàn)把一個(gè)大概念落實(shí)成具體案例，讓總部清楚看到效果。

        以其不久前上線的貨到刷卡為例，美國(guó)人很難理解為何要用移動(dòng)POS機(jī)而不是直接在網(wǎng)上支付信用卡。卓越亞馬遜就讓其看到在試點(diǎn)城市，這樣做如何提升銷售、避免訂單流失，而且用信用卡、銀行卡的非貨到付款僅占總體銷售15%左右。這樣美國(guó)總部自然會(huì)支持。

       如果說這種程度的本土化亞馬遜中美兩邊尚能取得共識(shí)，一些更激進(jìn)和草莽的做法卓越亞馬遜就不太會(huì)嘗試，比如打價(jià)格戰(zhàn)。“我們從來就不是價(jià)格的領(lǐng)先者而是跟隨者。我們強(qiáng)調(diào)一定要給客戶好的體驗(yàn)，低價(jià)是其中之一，但我們不會(huì)主動(dòng)挑事，這樣才能同時(shí)照顧客戶和供應(yīng)商的利益。”郭朝暉對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

       在另一些電子商務(wù)業(yè)者看來，這一類做法和寄望通過口碑?dāng)U張都是軟弱、不夠激進(jìn)。“貝索斯輕易就將王漢華的預(yù)算翻倍不僅說明他重視中國(guó)，也說明王很保守，不敢想、不敢干。”一位從業(yè)者對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》表示。他認(rèn)為，亞馬遜在美國(guó)的極大成功使其在中國(guó)只愿復(fù)制過去的做法，而不愿開辟新道路。“亞馬遜有很好的‘道’，但在中國(guó)它不愿意做‘術(shù)’。”

       類似問題并不僅存于卓越亞馬遜。先后供職于eBay和新蛋，現(xiàn)任金光大貨棧CEO的胡興民對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》表示，他在新蛋時(shí)，幾乎差一點(diǎn)就可以超越京東，但美國(guó)總部不理解做到這一點(diǎn)的決定性意義，或者認(rèn)為這不是它的優(yōu)先級(jí)：“中國(guó)市場(chǎng)再大，目前在其全球營(yíng)業(yè)額也就占5%，它自然不愿為5%做巨大犧牲。因?yàn)橥镌义X可能會(huì)吃掉它相當(dāng)一部分利潤(rùn)，財(cái)務(wù)報(bào)表不好看就會(huì)影響美國(guó)市場(chǎng)對(duì)它的評(píng)價(jià)。”在胡看來，跨國(guó)公司總部的人聰明絕頂，自認(rèn)不會(huì)重蹈其他人在中國(guó)的覆轍，但其實(shí)都在犯一樣的錯(cuò)誤。

       卓越亞馬遜的員工或許與胡興民有同感。據(jù)說，他們以淘寶為案例，做了一個(gè)非常厚的報(bào)告，講述對(duì)中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)發(fā)展的一些意見和想法，申請(qǐng)能夠放手做。但半年過去杳無音訊。

       公允地說，亞馬遜絕非不重視中國(guó)，其全球高級(jí)副總裁馬克·奧尼多僅2009年就來中國(guó)四次。王漢華也表示，總部對(duì)卓越亞馬遜并非沒有要求，增長(zhǎng)仍是第一位的。他亦表示，總部不會(huì)提出一些具體商務(wù)目標(biāo)，只要求保持增長(zhǎng)，而且不是為了增長(zhǎng)而增長(zhǎng)，是為了滿足客戶需求而增長(zhǎng)。

       必須指出，亞馬遜1995年成立、2002年前后首次盈利及其后來的爆發(fā)增長(zhǎng)時(shí)，電子商務(wù)市場(chǎng)都尚未覺醒。它在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都一騎絕塵，沒有真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有足夠時(shí)間慢慢筑牢根基，并通過上市獲得充足資金。

       現(xiàn)在市場(chǎng)環(huán)境已與當(dāng)時(shí)截然不同，無數(shù)企業(yè)和投資者都虎視眈眈，試圖從中分羹，并且還希望是最大的一杯羹。在這個(gè)強(qiáng)敵環(huán)伺的高競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，卓越亞馬遜要完全按照亞馬遜在美國(guó)的路徑成功，風(fēng)險(xiǎn)或許比想象的更大：在其以100%以上的速度增長(zhǎng)時(shí)——這一數(shù)字還是建立在相對(duì)較小的基數(shù)上——銷售額本就領(lǐng)先的京東在以150%以上的速度瘋狂擴(kuò)張，其掌門人劉強(qiáng)東更同樣重視客戶體驗(yàn)。

       京東的戰(zhàn)略就是通過低價(jià)和規(guī)模將卓越亞馬遜盡可能遠(yuǎn)地甩在身后，讓其在后來即便全力爆發(fā)也無法追上。但這同樣有隱憂。它的瘋狂擴(kuò)張對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)、物流和后臺(tái)等基礎(chǔ)設(shè)施提出很大需求，這些方面的大規(guī)模建設(shè)與極低價(jià)格、極大力度推廣等都需要海量資金。競(jìng)爭(zhēng)正變得越來越昂貴——規(guī)模越大，所需資金就越多，資金輪轉(zhuǎn)速度也越快。對(duì)京東這樣主要依靠風(fēng)險(xiǎn)投資的企業(yè)而言，一旦資金鏈斷裂就可能功虧一簣，解決融資問題正是其必須沖刺上市的重要原因之一。

       卓越亞馬遜對(duì)此看得很清楚。“如果是本土電子商務(wù)企業(yè)，確實(shí)必須考慮增長(zhǎng)速度。但它們沒有全球規(guī)模來支撐，如不能迅速打造盈利點(diǎn)，一旦失去投資或投資用盡就會(huì)死掉。”郭朝暉對(duì)本刊表示。相比之下，即便卓越亞馬遜沒有盈利，握有數(shù)億美元現(xiàn)金的亞馬遜將自有資金投入中國(guó)，壓力顯然小于用投資者的錢。

       要在即將到來的激戰(zhàn)中贏得最后勝利，卓越亞馬遜可復(fù)制和自我學(xué)習(xí)的后臺(tái)系統(tǒng)是它的另一大武器。亞馬遜放之四海皆準(zhǔn)的系統(tǒng)大邏輯意味著品類擴(kuò)展和業(yè)務(wù)擴(kuò)張無需從頭開始，即便數(shù)量級(jí)增加100倍，系統(tǒng)內(nèi)部仍是連續(xù)和可持續(xù)的，不用天天“救火”。

       “一天100個(gè)訂單和一天1萬個(gè)訂單有天壤之別。這個(gè)鴻溝可以通過很多人力填平，但1萬個(gè)訂單又?jǐn)U張了100倍呢？還能靠人力解決嗎？”卓越亞馬遜北京運(yùn)營(yíng)中心總經(jīng)理周濤表示，其系統(tǒng)設(shè)計(jì)所有流程時(shí)都會(huì)自問，如果業(yè)務(wù)放大100倍還能否支撐。“這就是遠(yuǎn)見。貝索斯和其他高管強(qiáng)調(diào)的都是這個(gè)意識(shí)。我們不會(huì)為短期的事想很多臨時(shí)解決辦法，因?yàn)檫@些辦法是不能復(fù)制和擴(kuò)展的。”