侯繼勇：劉強東的世紀之戰(zhàn)

業(yè)界還在評論“劉強東應(yīng)該踩剎車了”，質(zhì)疑“京東已經(jīng)失控”的時候，京東商城創(chuàng)始人、CEO劉強東卻踩下了油門，再次提速。

2月20日，京東在北京召開新聞發(fā)布會，宣布啟動電子書刊業(yè)務(wù)。在品類拓展的道路上，劉強東再下一城。這只是京東品類拓展的一環(huán)，去年6月京東就開通了機票業(yè)務(wù)，本月初，京東進軍在線酒店業(yè)務(wù)，2月10日，京東攜手奔馳smart汽車，宣布啟動網(wǎng)絡(luò)銷售smart汽車。更早的時候，京東進入了百貨、圖書領(lǐng)域。

京東副總裁吳聲接受本刊采訪總結(jié)說，京東是要打造“全在線生活平臺”。

“全在線生活平臺”是“網(wǎng)上沃爾瑪”的別稱，這是現(xiàn)在的劉強東給自己設(shè)定的邊界。兩年前，劉強東的邊界還是“網(wǎng)上3C賣場”，京東8年前創(chuàng)立時，劉強東劃定的邊界是“網(wǎng)上IT賣場”—不斷拓展新疆界，這是劉強東野蠻生長的邏輯。

每次邊界拓展，劉強東都掀起了一場戰(zhàn)爭，敵人從國美、蘇寧、當當，直到現(xiàn)在的淘寶。每次戰(zhàn)爭都是硝煙彌漫，遍地狼籍，京東卻總是愈戰(zhàn)愈強。

2月22日，在港上市的阿里巴巴宣布私有化，外界的解讀是“馬云將捆綁阿里巴巴與淘寶集體上市，投資未來業(yè)務(wù)”。而未來業(yè)務(wù)即是天貓，支付寶，一淘，以及前景不明的阿里云。

而劉強東盡管一再否認京東上市時間表，但他只是在等待更好的時機。

人們有理由相信，隨著阿里巴巴再上市與京東IPO，預(yù)計雙方融資總額合計將超過100億美元。這場百億美元的融資戰(zhàn)，將是這場世紀大戰(zhàn)的高潮，也會是中國互聯(lián)網(wǎng)乃至全球互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域三年內(nèi)最激烈的戰(zhàn)爭。

這一次，劉強東遇到的對手—馬云，與他之前戰(zhàn)勝的都不一樣，劉強東能否全身勝出，2012年是關(guān)鍵之年：從2004年起，他與馬云對電商未來的路徑選擇將分出優(yōu)劣。

“插紅旗”式擴張

劉強東首先的戰(zhàn)場是全品類。他曾放言京東要有上千萬種商品，而現(xiàn)在只有200萬。

2010年京東確定全品類戰(zhàn)略之后，開始不斷地擴張。首先進入日用百貨，然后是圖書音像，“只要是蘇寧、國美、沃爾瑪有的東西都要上。”劉強東說。而除了實物產(chǎn)品外，最后還包括虛擬產(chǎn)品，比如旅游產(chǎn)品、電子書刊。

上哪些品類，哪些品類先上？他說這與戰(zhàn)略相關(guān)，由京東信息管理系統(tǒng)決定。“什么品類好賣，什么品類不好賣，我們其實并不關(guān)心，我們要做的就是盡快把所有品類都上線。京東商城對每個品類都有分級，從A到F，銷售額前20%被列為A品類，第二個20%是B品類，以此類推。”

其中，A品類都是由專人來負責，一個采購員大概只負責幾個供貨商，供貨商有任何需求都會有專人來提供服務(wù)，B品類每個人可能負責幾十個品牌。C品類大概有200多個供貨商了。E品類和F品類可能一個人就要負責幾千個供貨商。

當一個產(chǎn)品日訂單量穩(wěn)定在500個以上，京東商城會繞過經(jīng)銷商與廠商接觸，以取得直接進貨權(quán)限，為京東商城贏得更有誘惑力的進貨價格和促銷費用。

讓系統(tǒng)選優(yōu)，在最優(yōu)品類上投入更多精力，這是劉強東的擴張策略。

品類拓展使京東成為中國電商的高鐵。即使是在中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，也沒有公司比劉強東膨脹得更快。2010年，京東交易額超過100億元，2011年，京東交易額超過300億元，2012，京東的目標是向1000億元看齊，劉強東速度讓人咋舌。

與銷售額同步增長的是員工規(guī)模。京東提供的資料顯示，2010年初，創(chuàng)業(yè)6年的京東員工為2100人，2011年初，達到7000人，6月達一萬人，年底超2萬人。今年初，劉強東微博再放火箭：2012年將新增員工2萬人。這意味員工將達4萬人，成為中國人數(shù)最龐大的互聯(lián)網(wǎng)軍團。

2009年元旦與春節(jié)，由于訂單猛增，京東出現(xiàn)爆倉，劉強東發(fā)現(xiàn)“第三方物流不可靠”，決定自建物流。2010年開始，京東開始全國圈地，自建物流，目前京東有華北、華南、中南、西南四大物流中心，在天津、蘇州、杭州、南京、深圳、武漢、廈門等40余座重點城市建立了配送站。

劉強東的圈地速度沒有停止。京東還在籌建一個叫“亞洲一號”的現(xiàn)代化倉庫，這個倉庫“有鳥巢的8倍那么大”。按照劉強東的規(guī)劃，京東將要在五年時間內(nèi)投資百億資金來建設(shè)自有倉儲物流體系。

去年京東將辦公室搬到了位于鳥巢北邊的北辰中心，劉強東的辦公室掛著一張巨幅的中國地圖，劉強東常坐在他那張紅色大辦公桌后面，逡巡那張地圖：在這里，京東是不是要建設(shè)個配送中心，或是物流中心？

下一秒鐘，劉強東會抓起電話，向相關(guān)負責人下令：紅旗要插到這里。

規(guī)模與盈利

劉強東的另一個戰(zhàn)場則略顯隱蔽—修正京東的商業(yè)模式，目的是規(guī)模擴展的同時降低燒錢速度，早日實現(xiàn)商業(yè)本質(zhì)—盈利。

迄今為止，京東的經(jīng)驗只是“價格戰(zhàn)獲得用戶”，卻沒有證明盈利能力。劉強東面對這個問題時，每次都語焉不詳。

記者采訪獲悉，京東商城正在進行IM內(nèi)測。這款即時通訊工具有Web版和客戶端兩種，功能類似淘寶旺旺，將來主要用于客服和第三方商家溝通使用。就像旺旺之于淘寶一樣，此類IM客戶溝通更適用于入駐開放平臺的中小商戶，而不是已經(jīng)形成規(guī)模的B2C網(wǎng)站。

這種打造“京東版天貓”的細節(jié)，預(yù)示著劉強東的戰(zhàn)略悄然轉(zhuǎn)型：

2011年年終的京東戰(zhàn)略會議上，劉強東強調(diào)了兩個戰(zhàn)略重點，大百貨和POP（劉強東為京東開放平臺取名），POP開放平臺已經(jīng)成為京東商城的重中之重。劉強東要求，POP開放平臺2012年要實現(xiàn)銷售200億的目標。

劉強東還透露：去年京東非3C交易額（注，非銷售收入，因為包括了POP平臺）占到了整體的20％，今年根據(jù)財務(wù)預(yù)測這個數(shù)字將到30％左右，“我相信在3年之內(nèi)京東的3C和非3C將各占50％。”他說。

修正模式使京東增加了另一種盈利來源，即天貓商城目前的傭金模式：按品類不同，收取第三方銷售商3%至5%的傭金，這是一種“輕資產(chǎn)，深互聯(lián)網(wǎng)”模式。天貓商城通過這種商業(yè)模式賺得盆滿缽滿：以天貓交易額1000億計，傭金比例取中間值4%計，天貓2011年通過這種模式實現(xiàn)營收40億元。這不能不讓燒錢不止的劉強東眼紅。京東2012年如果POP平臺交易額200億元，則將實現(xiàn)收入8億元。

京東這列高鐵，是繼續(xù)提速保持外界看到的刺激，還是降速保證平穩(wěn)？劉強選擇的是前者。

做大規(guī)模，是劉強東必須做的選擇。做大規(guī)模才能獲得京東商城集客、集貨的能力，獲得產(chǎn)業(yè)鏈的控制力，或者說獲得重新定義產(chǎn)業(yè)的話語權(quán)。POP開放平臺，使京東在品類拓展之外，有了另一條拓展之路。

凡客CEO陳年此前評價京東模式時說，必須做到年銷售30億美元至50億美元才能盈利。劉強東也意識到，規(guī)模才能定義產(chǎn)業(yè)鏈，截取更多利潤。

2月8日，一份坊間流傳的供貨協(xié)議揭示了京東商城有意提升毛利的戰(zhàn)略意圖。該協(xié)議顯示，京東商城要求其供貨商給予京東商城20%毛利率、總額不低于100萬元的毛利保底，并向京東商城繳納每年20萬元的品牌服務(wù)費。

一手抓規(guī)模，一手抓盈利，兩手都要硬，2012是劉強東的大考之年。

京東拼天貓

戰(zhàn)場邊際的擴張也使劉強東四面樹敵，2011年，與京東的“隔空罵戰(zhàn)”成為互聯(lián)網(wǎng)一景。

最強大的競爭者來自天貓商城，這是一列比京東增速更快的列車。劉強東認為，在B2C領(lǐng)域，京東不能只做老二。

業(yè)內(nèi)觀察者、《浪潮之巔》作者吳軍認為，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，有一個“流量不等值定律”，排名老大市場份額可能是50%，第二可能是30%，但及價值不僅老大的十分之一。

去年底，劉強東宣布不使用支付寶，借此打壓大淘寶。

消息人士向本報記者透露，在考慮2012是否續(xù)用支付寶之前，劉強東曾給馬云打電話，表示京東作為支付寶的大客戶，能否降低費率，畢竟電商賺錢不容易，千分之三的費率太高。馬云在電話里的意思是“想辦法促成這件事”。

隨后雙方溝通的結(jié)果卻出乎劉強東的意料之外：支付寶決定維持3%的利率不變，給出的解釋是“不能破了行規(guī)”。上述消息人士說：是支付寶管理層否決了馬云的建議。劉強東卻覺得，在阿里巴巴，沒有馬云搞不定的事。由此得出的結(jié)論是，馬云不仗義。

3%變成2%，以京東交易300億元計，可節(jié)省費率是3000萬元。

對于京東與劉強東而言，更擔心支付寶收集京東商業(yè)機密，包括總交易量，單品類交易量，交易量的高峰與低谷。支付寶與天貓同是阿里系企業(yè)，把這些數(shù)據(jù)提供給天貓，會成為天貓對付京東的依據(jù)。劉強東覺得：支付寶是個攝像頭，還是對手的攝像頭，會扮演“無間道”。

最根本的沖突是，京東與天貓要爭做B2C行業(yè)的老大，馬云與劉強東要爭做電商行業(yè)的老大，劉強東不愿京東成為對手賺錢的工具。

例如一淘網(wǎng)近日發(fā)布的“2011年四季度全網(wǎng)B2C商家商品價格指數(shù)”顯示，京東商城領(lǐng)漲B2C商品價格，漲幅為5%至15%。這一報告又一次引起一淘、京東的口水戰(zhàn)。京東發(fā)文反擊，宣布屏蔽一淘網(wǎng)搜索，強調(diào)“漲價15%純屬自殺”。

一淘網(wǎng)方便用戶比價，用戶“一鍵”就能知道網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的最低價格，這加劇了網(wǎng)絡(luò)行業(yè)的價格站，而價格戰(zhàn)、流量購買大戰(zhàn)正是B2C全行業(yè)虧損的原因之一。一淘網(wǎng)使劉強東覺得馬云不僅不仗義，而且簡直是個壞人了：損人利己，收漁翁之利。

于是，棄用支付寶，屏蔽一淘指數(shù)，只是百億大戰(zhàn)揭幕之前的小插曲。

GE：京東何時盈利？京東何時上市？

劉強東：關(guān)于利潤和上市我發(fā)現(xiàn)有一個奇怪的現(xiàn)象，就是我們的媒體朋友對這些問題的關(guān)注比我們自己要多得多。我們內(nèi)部高管從來沒有討論過怎么盈利怎么賺錢怎么上市，但幾乎每個媒體朋友和業(yè)內(nèi)的每個人見到我，都會問這兩個問題。

關(guān)于盈利，等京東整個物流系統(tǒng)和信息系統(tǒng)全部搭建完畢，在處理海量訂單的同時依然能夠保證每個訂單的用戶體驗，那我們自然就會盈利了。

GE：京東商城去年的廣告投入很大，營銷費用占銷售額的比重？

劉強東：每年銷售額的比例是固定的。從2007年成立市場部開始整個市場營銷費用占銷售額的比例我們之前也公布過，是遠遠低于2％，最低的時候只有0.8％，這個限額沒有變過。只不過隨著我們銷售額的成倍增長，我們的市場費用在比例不變的情況下也會越來越多，所以大家看到我們廣告多了，其實是我們銷售額增加了，我們市場費用的比例連0.001％都沒有漲過。

在所有電商中京東投入市場費用的比例一定是最低的，從來沒有超過2％。

GE：商務(wù)部正在鼓勵傳統(tǒng)企業(yè)“觸網(wǎng)”，你怎樣看待傳統(tǒng)企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢？

劉強東：前景會非常好，因為每個傳統(tǒng)企業(yè)都會帶著一筆錢進入電子商務(wù)行業(yè)，為這個行業(yè)做出一些貢獻。

傳統(tǒng)企業(yè)的優(yōu)勢是他們跟供應(yīng)商合作比較長，對零售行業(yè)的理解比今天大部分電子商務(wù)企業(yè)更透徹，這是優(yōu)勢。但優(yōu)勢也往往會成為劣勢，就是他們有可能把線下的成見帶到線上來，這是他們需要克服的思維定式，希望傳統(tǒng)企業(yè)用創(chuàng)新的理念來經(jīng)營電子商務(wù)。

GE：蘇寧易購宣布B2C的目標是成為第一，你如何看待同行的快速布局？

劉強東：5年前第一次接受媒體采訪時我就說過，中國的電子商務(wù)市場需要無數(shù)的優(yōu)秀企業(yè)一起努力才能成長，這種以市場化為指導(dǎo)原則的公開、公正、透明的競爭，才能保證各家不斷提升用戶體驗，最終讓消費者、供應(yīng)商和各個平臺都受益。

所以我們歡迎蘇寧這樣的傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)力線上銷售，只有大家一起努力把蛋糕做大，在維持現(xiàn)有份額不變的情況下，我們的業(yè)務(wù)才會變得越來越大。如果這個行業(yè)只有一家企業(yè)在做，那么是永遠都做不大的，永遠成為不了行業(yè)里巨無霸型的企業(yè)。