麥考林收縮戰(zhàn)線忙越冬 評：電商行業(yè)物流為王

1月16日消息 據(jù)經(jīng)濟之聲《天下公司》報道，最近，位于長沙的麥考林服裝實體店又關閉了一家，這意味著麥考林在長沙的專賣店僅存最后一家店。長沙麥考林門店最多的時候曾有7家。這個中國最大的B2C服裝品牌之一為何在長沙接連縮水?麥考林華中區(qū)辦公室相關負責人表示，長沙麥考林均為加盟店，關店原因不方便透露。

　　曾經(jīng)負責經(jīng)營麥考林實體店的一位人士分析，麥考林公司對實體店投入在減少，而且供貨不正常；麥考林本來是做網(wǎng)購的，擴大加盟店無非是為了推廣品牌；給經(jīng)銷商的拿貨價也高，加上網(wǎng)上打折很快，很多顧客跑到店里面試了衣服，然后到網(wǎng)上去買。這都影響了實體店的生意。

　　長沙并不是個例，截至2011年9月30日，麥考林全國的實體自營店減少了28家，去年第三季度出現(xiàn)了1440萬美元的凈虧損。

　　成立于1996年的麥考林從郵購業(yè)務起家，號稱中國最大的線上服裝企業(yè)，之后開展了線下和線上多渠道分銷模式，主要銷售自營品牌歐夢達和蘭沛琪女裝。2009年麥考林曾經(jīng)逆潮流而動，大量實體店開張。麥考林首席執(zhí)行官顧備春當時的想法是多點開花，麥考林既有渠道的擴張，又有地理方位的擴張。

　　顧備春：我們是力爭成為多渠道零售當中的一個領頭羊，開零售門店其實一方面是應和了市場的需求，另外一方面我們也看到了這個市場巨大巨大的一個潛力，比方說我們現(xiàn)在顧客是更多集中在北京、上海大中城市，占到我們80%以上的顧客群。但是我們也看到了在中國未來的五年、十年的發(fā)展，中小城市、內(nèi)陸省份是一個很大的發(fā)展空間，但是我沒法接觸到它，那現(xiàn)在我們在零售門店就不一樣，所以當我們今后幾天在發(fā)展的時候，零售門店把我們的市場既有渠道的擴張，也有地理方位的擴張的雙重的職責它會擔負起來。

　　麥考林多渠道零售模式之初，就有質疑，認為“專注”是造就一個偉大公司的前提，麥考林的多渠道模式，太復雜、太不專注了，難有大作為。顧備春則認為麥考林恰恰是在很專注的做多渠道模式。

　　顧備春：我們在很專著的做成一個多渠道的零售商，多渠道的零售這不是我們創(chuàng)造的，說是我多元化了我要做多渠道了，這個是一個非常成熟的商業(yè)模式。其實專注和渠道的拓張是兩回事，我還是非常專注的在做我的這些產(chǎn)品，經(jīng)營我這些核心的顧客，為這些顧客服務這是我非常專注的，怎么樣去讓顧客滿意的方式讓他來產(chǎn)生購買，這個我可以門店，可以網(wǎng)上，可以是電話。

　　麥考林2011年三季度財報顯示，當季度凈營業(yè)收入同比下降4%，毛利潤同比下降36.3%，且出現(xiàn)了1440萬美元的凈虧損。三季報還顯示，在麥考林的三種零售渠道(電子商務、電話訂購、實體店)中，電子商務的發(fā)展勢頭大有取代其他兩者的態(tài)勢。麥考林的線下直營店從前年的143家減少到去年的115家。

雖然凈營收同比下跌4%，但麥網(wǎng)的每月平均訪問人數(shù)同比上升了23%。麥考林首席執(zhí)行官顧備春曾對媒體表示，一年來對于線下店并沒有投入太多，基本上是作為一個渠道在運營。麥考林的整個品牌策略、運營方式以及產(chǎn)品風格，基本還是以網(wǎng)上銷售為主。

　　主持人：我不知道今天的嘉賓主持光昱怎么看待，麥考林是三種銷售渠道并存，他本來是想多渠道發(fā)展的，但是目前來看他這個實體店，是不是實體店還拖累了整體的業(yè)績，他關閉了這么多？

　　李光昱：我覺得咱們需要看大的趨勢，盡管他是做郵購的，而且麥考林曾經(jīng)是很輝煌，他是在中國第一個拿到郵購牌照的企業(yè)。這是非常不容易，所以說當大家都去書店買書的時候，那個時候郵購是一個新的產(chǎn)物或者說是更有效率的一種買書的方法。但是到了現(xiàn)在這個時代，當大家都通過網(wǎng)絡去買書的時候，當像亞馬遜、當當這種除了賣書以外，其它的所有東西都做的時候，那么麥考林首先它的商業(yè)模式?jīng)]有任何特別的地方，其次他以前積攢的這些顧客，我沒有見到它說取得了一種先發(fā)的優(yōu)勢，說這些顧客迅速就能轉化為網(wǎng)絡的這種網(wǎng)商、電商的一種用戶，所以說我覺得他還是因為腳步有所遲疑，或者說就像剛才我們說到微軟，以前的成就是他以后的一個負擔。

　　主持人：目前來看他確實也在電商方面提升得速度還是不錯的。未來你覺得呢？

　　李光昱：電商市場本身很大，但是在這個市場里頭，因為大家知道，電商相對來講說產(chǎn)品并不是最重要的，它不像做奢侈品，做奢侈品里面你能拿的貨源是非常重要，拿到真貨是很重要的，因為它是一個饑餓療法。而在電商這個市場第一大家賣得東西都差不多，這里面唯一最重要的東西就是物流，誰的物流做得最好，誰就能夠有條件分得最大的一杯羹。而對于物流來講，最重要的就是規(guī)模，就是當你的規(guī)模達到一定大的時候，你的成本就可以降低，而對于規(guī)模來講資金是最重要的，因為你有足夠的資金去撐著你做那么大的規(guī)模。我們剛才為什么在談凡客，就是我沒有說凡客這種模式不好，我只是說凡客這種模式，已經(jīng)走到這種模式的極致，不斷的融資然后不斷的增加更多的用戶。那么我覺得麥考林在這場速度之中，這場比賽現(xiàn)在電商的比賽已經(jīng)變成是大魚吃小魚的同時，更重要的是快魚吃慢魚。就像我們在玩電子游戲的時候，誰能夠快速的程度把基地建起來，然后制造出更多的士兵出來的話，誰就能贏，現(xiàn)在大家實際上拼的是速度，速度最后是由規(guī)模來定的。

　　主持人：作為迄今僅有的兩家中國B2C電子商務上市企業(yè)，當當網(wǎng)、麥考林去年第三季度雙雙由盈轉虧。除當當、麥考林兩家上市企業(yè)業(yè)績下滑外，國內(nèi)B2C電子商務行業(yè)去年以來還有多起網(wǎng)站倒閉現(xiàn)象：總部位于上海的B2C網(wǎng)站大貨棧因股東喪失投資信心，于去年9月份宣告停業(yè)；2011年9月29日，美邦服飾也發(fā)布公告，剝離旗下電商業(yè)務，轉給大股東打理。而受海外資本市場低迷影響，原定于去年11月21日盤后提交IPO申請文件的凡客誠品，也推遲了赴美進行首次公開募股。

　　麥考林首席執(zhí)行官顧備春曾對媒體表示，電子商務這兩年擁有太多的關注和風險資本。去年以來資本市場有幾十億美金都非理性地投向中國的電商企業(yè)。不論是IPO還是私募，都能融到上億美金。整個電商行業(yè)目前是受資本支配的。

　　很多公司在資金投入前還能盈利，得到資金投入以后都不賺錢。因為投資人認為現(xiàn)在市場份額最重要，賺錢不要緊，只要有增長，而增長只能靠砸錢。結果是所有的網(wǎng)絡媒體和線下媒體的價格快速上漲，而同質性競爭又推高了人力資源成本。

　　主持人：這種激烈的競爭和成本的急劇上升造成電商企業(yè)盈利能力的下降，讓所有電商企業(yè)在去年都受到很大壓力，整個行業(yè)基本上都是賺錢的少，賠錢的多。那么剛才我們說的電商確實存在這種現(xiàn)象，比如大魚吃小魚、快魚吃慢魚，這種現(xiàn)象已經(jīng)很明顯了，但是像他這種我采取三種銷售渠道并存的情況，目前來看是不是應該干脆我就把實體店斷掉，我就著力發(fā)展比如說像他的電話或者電商這兩塊，行不行？這么走下去行不行？

　　李光昱：當然商業(yè)有各種選擇，因為每條路只要走得好，都能走得通，但是從大的趨勢來講，你可以看到書店，我們很多書店都已經(jīng)在倒閉了，大家也做過好幾期這個節(jié)目，就是某些東西來講實體店已經(jīng)不是最重要的，包括你說如果實體店有這么好的話，那么我們說了柯達也不會在中國、在全世界走得這么差，其實柯達在全國國內(nèi)他的彩印的實體店是很多的。我覺得麥考林他真的是沒有的必要完全自己要去建實體店，因為可以說建實體店和做電商，所需要的人才包括他的整個一整套的管理是完全不一樣的，所以我覺得確實是也許他的不專注是他現(xiàn)在走到這一步很重要的一個原因。