像亞馬遜一樣“進化”
1994年，當Netscape瀏覽器席卷全球網(wǎng)絡(luò)世界的時候，而立之年的貝索斯(Jeffrey Bezos)放棄了金融業(yè)的高薪工作，籌備創(chuàng)建亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書店，公司在1995年7月正式成立，1997年上市，一度受到熱烈追捧。2009年公司年報中，貝索斯像以往一樣附上了一張1997年的成績單，主要的數(shù)據(jù)如下：1.48億美元的收入，151萬的用戶數(shù)量以及614名員工。
書店并不是貝索斯最終的目標，在往后的發(fā)展中，亞馬遜最終往一個多元化的網(wǎng)站去擴張，讓消費者買到任何需要的產(chǎn)品。亞馬遜從1998年開始就積極擴增商品項目，并在1999年向網(wǎng)絡(luò)上最大的百貨公司轉(zhuǎn)型，除了主力商品——書籍以及周邊Media類產(chǎn)品(主要包括圖書、CD、錄像帶、軟件等)，逐步擴展到了電子產(chǎn)品，玩具、電子產(chǎn)品、服飾等。然而，與國內(nèi)眾多的綜合網(wǎng)站有機增長不同，亞馬遜的百貨化相當部分通過聯(lián)合投資以及并購而來。
1999年，亞馬遜大規(guī)模投資非圖書類B2C公司，包括網(wǎng)絡(luò)藥局、運動用品網(wǎng)站、寵物用品網(wǎng)站及食品雜貨電子零售網(wǎng)站；2000年，與實體連鎖店——玩具反斗城(ToysRUs)建立策略結(jié)盟，進入玩具市場；2001年，開始銷售個人計算機，包括蘋果、惠普、IBM等品牌，并開始在線販賣電子檔案，內(nèi)容包括投資研究報告、期刊報導、參考文獻等；2002年 ，聯(lián)合Sears、Lands End、GAP、Nordstrom等成衣商及服裝公司，推出一個新的服飾零售網(wǎng)站，進攻美國網(wǎng)上成衣零售市場。
事實上，這種品類的擴張一直在延續(xù)。2009年亞馬遜在全球范圍內(nèi)上線了21個新的品類，其中包括在日本售賣汽車，法國上線母嬰產(chǎn)品，以及在中國銷售服裝和鞋子。百貨化后的成果是，公司2009年245億美元的營業(yè)收入中，Media類產(chǎn)品為127.7億美元，電子及其他類別產(chǎn)品為110.8億美元，大體平分秋色。而在卓越亞馬遜，早在2007年Media類產(chǎn)品的銷售就超過了傳統(tǒng)的圖書、音像等。
與現(xiàn)在中國綜合類網(wǎng)站的盈利能力備受質(zhì)疑一樣，早期亞馬遜一樣虧損連連，被指責為花費過多的固定及營銷成本，比如物流中心的擴張、營銷費用的過于浪費，能夠維持的原因在于，1998~2000年的網(wǎng)絡(luò)股大熱，股價高漲，亞馬遜從資本市場獲得了大量資金。在網(wǎng)絡(luò)股泡沫破滅后的2001年，亞馬遜也不得不有所改變，進行組織重整，打破美國與國際事業(yè)的藩籬，將旗下事業(yè)重整為5大事業(yè)，分別為零售與營銷、應用軟件、服務(wù)與銷售暨事業(yè)發(fā)展、架構(gòu)與平臺軟件，以及營運與客戶服務(wù)。這次組織調(diào)整亞馬遜將自身定位為全球性公司，并藉此強化第三方(Third-Party)服務(wù)。
在線零售商的角色之外，亞馬遜突出平臺職能的典型事例是，2007年引入了FBA(亞馬遜物流，fulfillment by Amazon)服務(wù)，即亞馬遜將自身平臺開放給第三方賣家，將其庫存納入到亞馬遜全球的物流網(wǎng)絡(luò)，為其提供揀貨、包裝以及終端配送的服務(wù)，亞馬遜則收取服務(wù)費用。
“采用這種模式的目的，就是希望提供更多的品類，更具競爭力的價格以及更為便捷的服務(wù)，為客戶帶來更為便捷的B2C在線購物體驗。”卓越亞馬遜總裁王漢華評論道，并舉例說，“賣家A和賣家B提供同樣的選品，但A和B的價格和相關(guān)服務(wù)可能不一樣的，亞馬遜提供競爭的平臺，由用戶自己根據(jù)性價比做選擇。”在中國，這種模式似乎更近似淘寶提供的服務(wù)，而像京東商城這樣國內(nèi)B2C綜合網(wǎng)購平臺，自身的定位主要是為品牌商提供服務(wù)。
需要說明的是，在亞馬遜，F(xiàn)BA的主要目的是為了提升亞馬遜的用戶體驗，提高黏性，而非一項重要的財務(wù)收入來源。據(jù)年報披露，2009年，由第三方賣家提供貨物的銷售量占到亞馬遜網(wǎng)站銷量的30%，活躍的賣家數(shù)量達到了190萬，而包括FBA、Amazon Prime服務(wù)在內(nèi)的物流收入，僅僅為9.24億美元，至少到目前為止，F(xiàn)BA并不能構(gòu)成一項主導性的業(yè)務(wù)，這與劉強東對京東商城“平臺戰(zhàn)略”的地位判斷基本是一致的。不過，Kindle這類創(chuàng)新業(yè)務(wù)的開展，正是建立在平臺的資源整合基礎(chǔ)之上。
而國內(nèi)綜合類網(wǎng)站的進化路徑，隱約能看到亞馬遜進化的路徑，由垂直向百貨化，由零售商逐步過渡到平臺，甚至在個別運作層面，也有亞馬遜的先例在前。比如，亞馬遜在2005年引入了Amazon Prime項目，貝索斯當時承諾，用戶只要每年支付79美元的固定費用，就能無限次地得到免費配送到戶的服務(wù)(兩天以內(nèi)，如果要求一天內(nèi)加急送達，每個訂單需增3.99美元)，卓越亞馬遜現(xiàn)在的運費政策，依稀能看到Prime項目的影子，唯一的差別是，在中國優(yōu)惠期間連年費都取消了。
然而，中國網(wǎng)購的整體商務(wù)環(huán)境與美國還是有所不同。2009年亞馬遜物流成本為17.73億美元，扣除物流服務(wù)的收入，直接的凈成本為8.49億美元，占到銷售額的3.4%，能夠承受的一大原因在于，其整體毛利率高達22%，而國內(nèi)一般毛利不超過10%，這種差別表明，中國的B2C網(wǎng)站在增強盈利能力，實現(xiàn)可持續(xù)性運營方面，可能需要動更多的腦筋。
