順豐嘿客關(guān)閉內(nèi)幕大揭底 大多數(shù)員工不懂O2O

　　最近，跟一個(gè)順豐前高管聊了聊順豐嘿客關(guān)閉的內(nèi)幕，這個(gè)O2O大案例的確是一個(gè)大教訓(xùn)。嘿客是順豐創(chuàng)始人王衛(wèi)的一個(gè)大實(shí)驗(yàn)，有人算了一筆賬，起碼投資10個(gè)億。

　　順豐內(nèi)部是如何看待順豐嘿客的失敗?

　　1、現(xiàn)在談失敗為時(shí)尚早，過去的店還叫嘿客，新開的改名順豐家，據(jù)說是一個(gè)香港大風(fēng)水師的建議，順豐內(nèi)部是不承認(rèn)失敗的，但的確是戰(zhàn)略不清晰。

　　2、順豐嘿店大概有1.6萬員工，3000多個(gè)店面，投資估計(jì)在30億左右。

　　3、最大的坑是用物流的方式做O2O。

　　順豐以巨大的勇氣擁抱互聯(lián)網(wǎng)，也經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型大坑，這些更值得傳統(tǒng)企業(yè)借鑒。

　　從內(nèi)部角度來看，什么是順豐嘿店的血淚經(jīng)驗(yàn)?

　　嘿客發(fā)展三部曲：快遞、電商、便利店

　　2014年5月18日，順豐嘿客正式在全國開業(yè);2015年，嘿客更名為順豐家，整合順豐優(yōu)選、順豐快遞、便民服務(wù)等。事實(shí)上，嘿客經(jīng)歷三個(gè)發(fā)展階段，分別是：布局快遞、探索電商和社區(qū)便利店。

　　首先是布局快遞。嘿客一般選址在高檔小區(qū)附近，考慮到去居民樓、寫字樓上門收發(fā)件成本過高，所以采取用戶到門店寄件、門店取件返2元的模式，最大程度節(jié)省人工成本，而收發(fā)快遞屬于低頻業(yè)務(wù)，用戶每月平均使用2到3次，進(jìn)店率低導(dǎo)致門店冷清，同時(shí)高檔小區(qū)用戶不會(huì)因省2元而到店取件，他們更希望獲得上門收發(fā)件服務(wù)。

　　第二是探索電商。2011年O2O概念尚未流行開來，2012年O2O線上線下結(jié)合被廣泛接受，順豐認(rèn)為必須轉(zhuǎn)型升級(jí)，于是上線順豐優(yōu)選探索電商模式，考慮到電商屬于重模式，不能大面積覆蓋。

　　第三是社區(qū)便利店。從2014年開始，順豐在3000家嘿客門店推行O2O，嘿客隸屬于商業(yè)事業(yè)部，員工1.6萬人，并引進(jìn)大量零售業(yè)高管，店內(nèi)擺放各種商品，采取現(xiàn)場(chǎng)銷售取貨的模式，即用戶在移動(dòng)端下單后可享受上門配送服務(wù)。社區(qū)便利店定位使嘿客供應(yīng)鏈成本居高不下，門店展品銷售收入過少，即使加上主營快遞業(yè)務(wù)收入，也不足以支撐門店的正常運(yùn)營。

　　事實(shí)上，展品銷售與快遞業(yè)務(wù)相沖突，最終嘿客“快遞收發(fā)站+社區(qū)便利店+線下體驗(yàn)店”三位一體的定位呈現(xiàn)四不像，一年下來共燒掉30多億。順豐掌門人王衛(wèi)也深刻反思，“2014年是順豐成立20多年以來創(chuàng)新變革最多的一年，雖然創(chuàng)新很多，但是在我看來，差不多有一半是不成功的。”

　　但是，順豐高管是不承認(rèn)嘿客失敗的。有人問嘿客一個(gè)高管：嘿客最失敗之處是什么?他直言嘿客沒有失敗，如果嘿客沒有失敗為何要修改戰(zhàn)略?但嘿客的確處在一個(gè)巨大的尷尬中。

　　今年5月，順豐把所有與用戶相關(guān)的業(yè)務(wù)整合起來，隸屬于商業(yè)事業(yè)部的嘿客、其他事業(yè)部的海淘網(wǎng)和順豐優(yōu)選合并為商業(yè)事業(yè)群，并主打生鮮冷鏈的全新戰(zhàn)略。嘿客改名為順豐家，冷鏈運(yùn)輸是順豐的既有優(yōu)勢(shì)，規(guī)定每家順豐家生鮮產(chǎn)品占比達(dá)到40%。順豐前高管爆料，3000家嘿客門店改名凸顯順豐未形成統(tǒng)一的方向。

　　順豐嘿客關(guān)閉大坑1：用傳統(tǒng)物流的方式做O2O

　　順豐成立23年，員工大概有40多萬。在傳統(tǒng)的物流領(lǐng)域，順豐絕對(duì)是產(chǎn)品殺手。但是，在嘿客這個(gè)O2O產(chǎn)品上。順豐體制跟不上時(shí)代發(fā)展步伐，內(nèi)部管理、匯報(bào)機(jī)制、崗位設(shè)置、KPI考核仍沿用過去模式。

　　順豐前高管爆料稱，以管理為例，商業(yè)事業(yè)部負(fù)責(zé)人管理1萬人，是王衛(wèi)認(rèn)可的老順豐人，管理模式仍是從上至下，管理風(fēng)格極其嚴(yán)格和細(xì)致，員工每天收到各種內(nèi)部郵件，除了杜絕不良行為、流程規(guī)范化，而且積極落實(shí)責(zé)任制。比如，要求快遞員必須在一小時(shí)內(nèi)上門收件，否則追究責(zé)任，表現(xiàn)出色則獲得高提成。

　　不為外界所知的是，順豐成立一家名為“順豐科技”的獨(dú)立互聯(lián)網(wǎng)公司，重點(diǎn)向嘿客提供技術(shù)支持。令人無奈的是，嘿客項(xiàng)目推進(jìn)需要跨公司跨部門溝通，有想法的同事想改進(jìn)產(chǎn)品體驗(yàn)，需要經(jīng)歷復(fù)雜的流程，導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施效率極低，與互聯(lián)網(wǎng)公司高效的工作方式形成鮮明對(duì)比，等產(chǎn)品迭代上線后市場(chǎng)早已變天。

　　順豐嘿客關(guān)閉大坑2：只懂KPI，不懂用戶

　　順豐前高管認(rèn)為，順豐上至管理層，下至普通員工，大多數(shù)不懂O2O玩法，導(dǎo)致無法聚焦核心業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略變來變?nèi)ァ榱送瓿蒏PI，比如展品銷售目標(biāo)，嘿客不得不與主營快遞業(yè)務(wù)掛鉤，比如考核某城市本月商品銷售情況，嘿客通常會(huì)找順豐速運(yùn)城市負(fù)責(zé)人商討捆綁銷售商品，區(qū)域快遞員被迫幫助嘿客推銷商品，經(jīng)常出現(xiàn)內(nèi)部員工購買生活用品的情況。

　　順豐體制的原因?qū)е潞倏蜎]有做到以用戶為中心，從用戶導(dǎo)向變成KPI導(dǎo)向，很多展品銷量由內(nèi)部貢獻(xiàn)。盡管順豐速運(yùn)以快狠準(zhǔn)聞名業(yè)內(nèi)，但嘿客O2O體驗(yàn)非常差，成為一項(xiàng)明顯的短板。

　　順豐嘿客關(guān)閉大坑3：人才短板，嚴(yán)重缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因

　　過去順豐物流出身的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)知之甚少，對(duì)電商沒有概念，更別提最新的O2O，他們完全不懂新媒體營銷，對(duì)O2O也是一知半解。

　　其實(shí)，嘿客招了不少互聯(lián)網(wǎng)人才，但是加盟后也待不長，因?yàn)橥耆珱]有發(fā)揮的余地。去年3月易迅賣身京東后，嘿客從易迅挖來一批人，高管年薪開出80萬，并享受各種優(yōu)質(zhì)待遇，結(jié)果沒過多久紛紛離職，根本原因是他們沒有充分的決策權(quán)，必須遵守各項(xiàng)KPI考核。這些都是順豐嘿客關(guān)閉的原因。