看大商超如何玩轉(zhuǎn)宅配O2O

       國際超市巨頭沃爾瑪，于2014年在國內(nèi)全面推出宅配服務，在門店一次購買滿188元，即2公里內(nèi)免費送貨，實際的配送范圍是3公里左右。無獨有偶，去年大潤發(fā)也推出了滿180元，2公里免費送貨。客戶只需在結(jié)賬后在打包區(qū)用商城提供的廢紙箱自行打包，填寫完整收貨信息后，便會有配送人員安排送貨上門。一般來說，宅配O2O配送時效是根據(jù)下單時間，17點前，當日送達，17點后，隔日送達。 如今傳統(tǒng)超市受電商和社區(qū)便利店的雙重沖擊，業(yè)績下滑。各巨頭積極轉(zhuǎn)型，除開拓小型社區(qū)門店外，也積極觸網(wǎng)啟動電商項目。而免費配送到戶這項業(yè)務也是面對競爭積極反應的措施。

　　然而，除沃爾瑪和大潤發(fā)外，其他的超市并沒有看到宅配O2O的廣告宣傳。極少數(shù)超市曾經(jīng)有過滿200可配送上門的活動，但都是走走過場，既沒有很好的去推廣宣傳，也沒有很好的得到執(zhí)行。操作難度大和配送成本高是阻礙其發(fā)展的原因。

　　現(xiàn)在沃爾瑪和大潤發(fā)的配送，現(xiàn)都是由簽約的第三方來負責配送。每單的重量大都在十幾斤以上，配送費用大概是10元每單。如果折算客單價，這相當于是200客單價5%。這也就難怪大潤發(fā)在推出此項服務時，并沒有大勢宣傳。對于一單10元的配送價格，快遞公司也很看不在眼里，因為打包箱的重量和尺寸很難讓快遞公司欣然接受。 跟日常業(yè)務比起來，給超市做配送真不是比好交易。 我們上網(wǎng)搜索有關沃爾瑪送貨上門的信息，發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上大多是客戶對配送時間不及時和服務不到位的抱怨。 大大的影響了企業(yè)形象。 而另一方面，‘四通一達’這樣有規(guī)模的快遞企業(yè)無暇也不削于這類的麻煩業(yè)務。 而最后能配合此類業(yè)務的二三線快遞公司，效率和服務方面又跟不上超市的要求，收入也很難覆蓋成本。兩頭犯難。

　　對于大商超而言，消費者的購物習慣也正在被網(wǎng)購改變，送貨上門和包郵也已然是購物的基本配置。超市的銷售業(yè)績在逐年下滑，如果不做改變，就會在變革的大潮中越漂越遠。

　　沃爾瑪上網(wǎng)開商城，要找回自己的市場份額。大潤發(fā)的飛牛網(wǎng)也在去年上線，并在多個城市開通服務。大商超觸網(wǎng)，利用自己的門店網(wǎng)絡和供應商資源，絕對的優(yōu)勢可見一斑，可是說到最后一公里的配送這個環(huán)節(jié)，對于他們而言，真是一種無法逾越的難關。

　　說完超市，說說現(xiàn)在很火的生鮮宅配O2O新星。

　　社區(qū)001，在幾輪的融資后, 估值據(jù)說已達20億。其市場定位是‘超市代買配送’。 配合社區(qū)的小商超，做代買和社區(qū)配送。 以向商家收取銷售返點為收入模式。 很牛的是‘一元起送’?？蛻敉ㄟ^平臺下單后，由駐店的代買人員現(xiàn)場購買，再轉(zhuǎn)交配送人員送貨上門。 而這個模式卻讓筆者感覺很疑惑。 首先，社區(qū)居民消費的大部分是民生產(chǎn)品，利潤低得離譜，超市常為了做‘現(xiàn)金流’而促銷這些民生產(chǎn)品。自貼成本來促銷是常事，哪會有利潤空間給返點? 再者，針對不同的產(chǎn)品拿不同的返點比例?這個操作起來的可能性幾乎沒有，更別說合作的牛氣大超市了。 最后，代買人員和配送人員的成本，我們按時間來計，時薪約12元每人，每單就需要約5-6元的成本，如何支撐? 針對多城市發(fā)展，如果沒有好的盈利模式和健康的運作體系支持跨城市復制粘貼，必將燒錢燒到死，連渣都不會剩下。

　　愛鮮蜂，剛B輪融到2000萬美金，主要做生鮮和生活急需品，平臺接單后由店主直接送貨。宣傳說‘北上廣深’已擁有10000家門店合作，日均接單共30000單。與社區(qū)001不同，愛鮮蜂有自己的主打產(chǎn)品供應商，如果量能做得起來，照理說成本上應該是很有優(yōu)勢的。且這樣的模式無需自己建立配送團隊，降低了擴張成本。但問題是：第一、每單向客戶收5元的配送費用，在將來的宅配O2O大戰(zhàn)中會不會是競爭的軟肋。第二、 不可避免的面臨客戶丟失。 花大力氣培養(yǎng)社區(qū)小店自己做配送，然而客戶的接觸體驗在店主端，其他供應商或O2O平臺可輕易利用‘店主端’搶奪客戶。 對于最后一公里的資源來說，如果不是你獨有的，那就是大家的。 如果你不能很好的掌握自己的客戶，那你前面所燒掉的金錢和時間都將白費?？蛻艚佑|點很重要，否則就是為他人做了嫁衣。

　　還有剛剛上線的京東拍到家，是去年內(nèi)測的‘京東快點’升級版，主打超市、外賣和鮮花，承諾兩小時送到，滿39元免配送費。而京東選出有物流經(jīng)驗的王志軍來操盤這個由物流為支撐的O2O業(yè)務。 京東的物流分析數(shù)據(jù)顯示，O2O的物流人員每天的最大配送量應該不會多于40單，而配送成本每單不低于6元。所以京東的O2O策略是‘打造眾包物流平臺’，融合各種社會物流資源來做即時配送的物流公共服務。 這樣就避免了自己啃硬骨頭。但是問題是兩小時之內(nèi)的區(qū)域配送，需要去商家提貨再送到客戶手上，按6元一單的成本，能否吸引社會物流來做配送?難怪劉強東會說要讓廣場舞大媽來送快遞了。 雖然現(xiàn)在拍到家的配送任務還是由京東自建的物流團隊來配送，但成本上肯定是高于預期的，否則不會啟用眾包物流平臺。

　　我們發(fā)現(xiàn)大部分宅配項目的產(chǎn)品布局有兩大熱點，其一生鮮，水果、蔬菜、肉禽海鮮等，這些產(chǎn)品的叫貨頻率不低，且利潤空間較高。 還有一個熱點，就是BAT等各大豪門爭鋒的外賣市場，這是絕對的高頻剛需。 但歸根結(jié)底無論是什么產(chǎn)品，合理成本的社區(qū)物流體系，才是宅配持續(xù)發(fā)展的可能。配送的成本如何去降到最低，服務如何做到最好，如何布局最后一公里真的是見人見智。

　　來說說我們目前看好的宅配O2O模式，首先，是自有物流。自建物流體系是重成本，但也是降成本的關鍵。重成本也是重資產(chǎn)，一個成型的配送網(wǎng)絡和強大的宅配力量，本身就是企業(yè)越滾越大的資產(chǎn)。再者，是業(yè)務招攬，如果沒有足夠的業(yè)務來支持配送系統(tǒng)的成本，再牛逼的配送系統(tǒng)最終也會被自己拖垮，所以定制一個合理的業(yè)務模式相當重要。相對來說，某家平臺的模式就比較接近，企業(yè)定位于重物宅配。1、自建城市末端的社區(qū)倉儲配貨點，每個點投入自己的配送團隊和服務團隊。2、建立自己的客戶管理平臺，為客戶提供超市促銷信息和產(chǎn)品的推廣信息。3、輕產(chǎn)品重服務，輕利潤重業(yè)務。 4、開放配送服務合作，為本地O2O企業(yè)提供最后一公里配送和售后服務。要做好社區(qū)O2O我們更看好先以垂直的方式進入社區(qū)，找到一個好的切入點先在小區(qū)打好基礎。確實社區(qū)O2O是個大坑，沒有好的策略和方向，燒光銀兩也會顆粒無收。布局社區(qū)是穩(wěn)扎穩(wěn)打的苦活，沒有捷徑可以走。