好樂買：技術(shù)+買手支撐“期貨”供應(yīng)鏈

好樂買是鞋類垂直B2C，但是在鞋這個行業(yè)，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式已經(jīng)成形，因此，對于B2C企業(yè)來講，其供應(yīng)鏈的核心在于如何預(yù)測未來的銷售，根據(jù)預(yù)測進(jìn)行采購。采購?fù)瓿梢院?，頁面庫存的關(guān)聯(lián)是核心要素，某個品類賣得太快，會很快缺貨，賣得太慢，又會形成庫存。因此，如何將流量進(jìn)行分配，頁面排序如何設(shè)置，價格如何設(shè)定成為銷售的關(guān)鍵因素。本期案例主要圍繞著“期貨”這一特點來解讀其供應(yīng)鏈特色。

　　當(dāng)凡客誠品、瑪薩瑪索等互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌已經(jīng)利用前端的銷售數(shù)據(jù)指導(dǎo)后端訂單生產(chǎn)，實現(xiàn)多頻次訂單、產(chǎn)品快速周轉(zhuǎn)的時候，一些傳統(tǒng)品牌產(chǎn)品的渠道依然要遵循大周期采購的傳統(tǒng)渠道規(guī)則。諸如鞋類B2C好樂買。

　　“電子商務(wù)是技術(shù)驅(qū)動的零售體系。”好樂買的CEO這樣定義電子商務(wù)。盡管在采購環(huán)節(jié)，好樂買與傳統(tǒng)鞋類代理商并無差別。但當(dāng)采購、銷售以技術(shù)和數(shù)據(jù)系統(tǒng)為支撐，供應(yīng)鏈就發(fā)生了質(zhì)的變化。

　　1 命題：“期貨”的游戲規(guī)則

　　理論上鞋類B2C企業(yè)的存在減去了中間的代理以及店面的費用，具備了價格優(yōu)勢，而實踐中，傳統(tǒng)企業(yè)前兩年對于電商還處于觀望態(tài)度，顧慮線上線下沖突問題，更愿意把線上渠道作為一個“庫存下水道”的角色。

　　2007年，李樹斌在創(chuàng)立好樂買的時候，已經(jīng)經(jīng)歷過一次失敗。再創(chuàng)業(yè)時，李樹斌選擇了鞋類。“鞋類產(chǎn)品毛利率高、適合運輸，單價在300元~500元之間，用戶嘗試成本比較低。”看上去似乎是個不錯的品類。

　　任何品類都有其短板。鞋在大的歸類上屬于服飾品類。在傳統(tǒng)渠道，這個品類的供應(yīng)鏈最大的特點是“期貨制”。也就是說，在服飾類產(chǎn)品中，一般提前一年，這一季的流行趨勢就已經(jīng)被確定下來。

　　通常提前半年，品牌商會招集代理商、經(jīng)銷商開訂貨會，然后品牌商根據(jù)訂單的情況給工廠下單生產(chǎn)，工廠會根據(jù)訂單的情況組織上游的原材料并開始生產(chǎn)。而經(jīng)銷商則根據(jù)自己的訂貨情況拿貨、銷售。像耐克、阿迪達(dá)斯這樣的運動鞋，其鞋款甚至提前兩年就已經(jīng)確定下來。網(wǎng)上零售渠道的出現(xiàn)使得服飾類產(chǎn)品的供應(yīng)鏈發(fā)生一些變化。例如凡客誠品、瑪薩瑪索等已經(jīng)破解了傳統(tǒng)服裝企業(yè)的大周期供應(yīng)鏈模式，前端銷售數(shù)據(jù)適時指導(dǎo)后端生產(chǎn)，縮短供應(yīng)周期，對時尚流行的快速反應(yīng)，降低庫存量，成為互聯(lián)網(wǎng)品牌的供應(yīng)鏈精髓。

　　對于好樂買這樣的鞋類B2C企業(yè)，快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈?zhǔn)莻€偽命題。實際上，在互聯(lián)網(wǎng)上，破解大周期供應(yīng)的企業(yè)都是互聯(lián)網(wǎng)品牌，通過創(chuàng)立互聯(lián)網(wǎng)品牌而整合上游的生產(chǎn)資源。

　　好樂買是一個鞋類零售渠道，作為渠道，自然要從最知名的品牌著手。然而，諸如耐克、阿迪達(dá)斯、匡威等品牌歷經(jīng)多年已經(jīng)形成了完整的大周期供應(yīng)鏈模式。作為新興的B2C企業(yè)，很難撼動其原有的供應(yīng)模式。

　　另外，在傳統(tǒng)渠道，中國與美國也有著很大的差異，美國傳統(tǒng)渠道是shoppingmall模式，在這種模式中，每個品牌為了追求單位頻效最大化，往往在一家店里會囊括服裝和鞋類，因此很難出現(xiàn)像百麗這樣的百億級的單一鞋類品牌。而中國，主流的渠道模式是百貨類渠道模式，鞋類在百貨商城形成獨立的區(qū)域，這增加了單一品牌的識別度，也培育了女鞋類的強(qiáng)勢品牌。

　　在這樣的背景下，理論上鞋類B2C企業(yè)的存在減去了中間的代理以及店面的費用，具備了價格優(yōu)勢，而實踐中，傳統(tǒng)企業(yè)前兩年對于電商還處于觀望態(tài)度，顧慮線上線下沖突問題，更愿意把線上渠道作為一個“庫存下水道”的角色。這就形成了矛盾。

　　好樂買是中國最早創(chuàng)業(yè)的鞋類B2C，最初選擇從運動鞋品類開始。“前十名的運動鞋品牌占了整個運動鞋市場的80%的份額，品牌集中度比較高。”李樹斌表示。

　　實際上，從運動鞋切入，供應(yīng)鏈角度還有一個優(yōu)勢：知名運動鞋品牌不像女鞋每年都有著明顯的時尚流行元素，運動鞋鞋款少，深度相對深，像匡威帆布鞋的黑白款就是其常青款，若干年來款式基本不變。

　　因此，選擇從運動鞋切入，對于買手的考驗就低得多。“運動鞋——男士皮鞋——女鞋”也成為好樂買之后，其他鞋類B2C的品類拓展順序。

　　2 采購：數(shù)據(jù)預(yù)測+買手經(jīng)驗

　　“最好的情況是買手買來產(chǎn)品剛好與系統(tǒng)數(shù)據(jù)相吻合，最差的情況是買手剛好判斷反了，最好賣的款買的最少，而最不好賣的款恰恰買的最多。”

　　既然要遵守鞋類“期貨制”這個游戲規(guī)則，那么供應(yīng)鏈的優(yōu)化就只能在這個大前提下進(jìn)行。“買手和技術(shù)是好樂買最重要的力量。”李樹斌強(qiáng)調(diào)。

　　“季初要貨不要錢，季末要錢不要貨。”這是傳統(tǒng)渠道的銷售鏡像。

　　盡管在互聯(lián)網(wǎng)渠道中，貨架空間無限，賣不掉的貨可以永遠(yuǎn)擺在“貨架”上。但積壓貨品對資金鏈壓力與傳統(tǒng)渠道并無不同。而在“期貨”的游戲規(guī)則下，臨時補(bǔ)貨可能性很低。品牌商是按訂單生產(chǎn)，沒有補(bǔ)貨的可能，好樂買上如果某一款產(chǎn)品賣得好，想補(bǔ)貨只能從代理商處補(bǔ)貨，但實際上任何鞋款的暢銷款在線下也是暢銷的，因此，既使能補(bǔ)到也是杯水車薪，尤其好樂買一天的單量達(dá)到1萬多單之后，補(bǔ)貨的可能性更低。

　　這樣一來，系統(tǒng)預(yù)測銷量和采購的預(yù)判就顯得極其重要。

　　在傳統(tǒng)的渠道模式下，經(jīng)銷商全憑經(jīng)驗進(jìn)行采購。好樂買通過系統(tǒng)的搭建以及數(shù)據(jù)的累積和挖掘?qū)⒉少彽慕?jīng)驗以及數(shù)據(jù)指導(dǎo)性結(jié)合起來。例如，目前這個季節(jié)，好樂買的買手也會和其他的經(jīng)銷商采購一樣，去品牌廠家開來年第三季度的訂貨會。傳統(tǒng)的買手可能更多的是根據(jù)計劃來采購，好樂買的買手在采購之前會隨時調(diào)閱系統(tǒng)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來指導(dǎo)自己的采購量。

　　比如，以耐克品牌為例，系統(tǒng)會根據(jù)歷年的銷售情況以及整體行業(yè)和企業(yè)自身的增長情況，計算出耐克這個品牌的采購的數(shù)量，但得到的數(shù)據(jù)不僅限于耐克品牌采購的總量。系統(tǒng)并且根據(jù)之前的銷售情況，確定籃球鞋、足球鞋、網(wǎng)球鞋等不同細(xì)分品類的采購數(shù)據(jù)。但每個細(xì)分品類比如藍(lán)球鞋，可能會有幾十個款，這幾十個款中，系統(tǒng)不可能預(yù)測出新款產(chǎn)品未來的銷售，無法給出每個款具體的采購數(shù)據(jù)，但是會給出相應(yīng)的采購比例。這個比例根據(jù)上一年的銷售數(shù)據(jù)計算得來，計算依據(jù)是上一年一段時間內(nèi)的銷售數(shù)據(jù)比例，比如上年同樣采購了10款籃球鞋，這10個款在同樣的時間和同等數(shù)量下從高到低的銷售比例，根據(jù)這個銷售比例，測算出銷售最好至最差的所有款的銷售占比，根據(jù)這個占比數(shù)據(jù)去采購今年新的20個款。買手所知道的是所有款的采購比，再根據(jù)總銷售量預(yù)測確定所有款的采購深度。但在采購中，哪一款對應(yīng)的是需要采購占比最大的，哪一款是占比最小的，這需要買手靠經(jīng)驗去判斷。

　　“最好的情況是買手買來產(chǎn)品剛好與系統(tǒng)數(shù)據(jù)相吻合，最差的情況是買手剛好判斷反了，最好賣的款買的最少，而最不好賣的款恰恰買的最多。”李樹斌指出，盡管系統(tǒng)可以越來越優(yōu)化，但是采購中還是有大量的靠人的經(jīng)驗掌控部分。

　　正因為如此，在好樂買的團(tuán)隊架構(gòu)中，買手起著主導(dǎo)作用，由買手來主導(dǎo)運營。在好樂買，買手除了負(fù)責(zé)采購商品，還承擔(dān)著銷售任務(wù)。如果某個買手采購來的某款商品過快銷售完，說明這款產(chǎn)品采購量不足，買手需要想辦法去補(bǔ)貨。如果某款產(chǎn)品上線后一段時間內(nèi)銷售不好，采購需要與運營團(tuán)隊溝通，在頁面上通過做專題或促銷的形式來推動該產(chǎn)品的銷售。

　　“產(chǎn)品上線的折扣率也是由買手決定的。”李樹斌指出，只有買手最了解自己采購的商品，了解這個品牌商品的線下甚至別的平臺的銷售情況，因此買手來制定最初的折扣率是最合適的。另外，由于買手對商品的了解，甚至在頁面的設(shè)置上買手也會給運營提出各種意見。總之，期貨制體系決定了，在供應(yīng)鏈前端，好樂買需要通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行準(zhǔn)確的采購。而后端所有的工作都是圍繞著如何保證商品一定毛利的前提下快速周轉(zhuǎn)。

　　3 銷售：技術(shù)主導(dǎo)下的價格和位置

　　“15天是個數(shù)據(jù)參考節(jié)點，好賣的商品，可以適當(dāng)提高價格，讓好賣的商品貢獻(xiàn)更好的毛利，如果15天，銷售數(shù)據(jù)不理想，沒有達(dá)到適當(dāng)?shù)匿N售比例，那就應(yīng)該馬上降價。”

　　在期貨制中，好樂買采購來的商品是不能退貨的。正因為此，如何保證合適毛利的基礎(chǔ)上，將頁面的流量分配給合適的商品，也就是說什么樣的產(chǎn)品在什么樣的位置是一個非常關(guān)鍵的要素。尤其是當(dāng)好樂買年銷售額接近10億元的規(guī)模，頁面內(nèi)商品排序就更加需要依靠系統(tǒng)智能的自動調(diào)整，而非人為的排序。

　　對于一個SKU(最小庫存單位)數(shù)快速增長的公司來講，頁面數(shù)會越來越多，而好的頁面，好位置瀏覽量很大，“據(jù)我測算，第一頁瀏覽的量是第二頁的4倍，從第2頁開始到最后一頁，每隔一頁下降30%，所以第一頁放什么產(chǎn)品至關(guān)重要，因為第二頁機(jī)率只有第一頁的25%。”李樹斌指出，產(chǎn)品放在好的位置理論上講會對銷售有幫助。

　　于是，問題就來了，最好的位置應(yīng)該放什么產(chǎn)品呢？是否好的位置一定放好賣的產(chǎn)品呢？好的位置放最好賣的產(chǎn)品，這個命題對于凡客誠品這樣的互聯(lián)網(wǎng)品牌是正確的。因為凡客誠品是通過前端銷售拉動上游供應(yīng)鏈，前端賣得好，后端可以迅速組織生產(chǎn)。但對于好樂買這樣的“期貨制”零售渠道來講，“最好的位置放最好賣的產(chǎn)品”是個偽命題。由于其貨量是一定的，超售之后，補(bǔ)貨非常難，尤其是當(dāng)銷售額越來越大，需要補(bǔ)貨量也很大，也就基本沒有補(bǔ)的可能性。

　　另外，焦點圖到底是放什么產(chǎn)品，焦點圖通常是流量最大的，理論上說，焦點圖應(yīng)該放最好賣貨量最充足的產(chǎn)品。可實際上最好賣和貨量最充足也是偽命題，最好賣，就代表著貨量不那么充足。但是也不敢把最不好賣的產(chǎn)品放在焦點上，這樣會浪費流量。好樂買的技術(shù)系統(tǒng)對產(chǎn)品設(shè)置了各種參數(shù)，比如是不是應(yīng)季，尺碼齊全性、庫存量、毛利率貢獻(xiàn)等都成為排序的參數(shù)。根據(jù)銷售的情況通過位置和價格進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。為了提高轉(zhuǎn)化率，非當(dāng)季的產(chǎn)品，尺碼不全的產(chǎn)品自然不會排在好的位置。是否當(dāng)季、尺碼齊全這兩個參數(shù)是重要的考量因素。其他的參數(shù)如銷售情況、毛利情況都會作為排序依據(jù)。

　　以運動鞋為例，理論上說，每季貨品應(yīng)該90天售完，到了80天時候賣掉75%算合格。也就是90天是一個合適的售賣周期。在這樣一個售賣周期里，總有賣得很好的產(chǎn)品和賣得不好的產(chǎn)品，實踐證明，不會有一款鞋前邊15天賣得很好，后邊時間就賣不動了。15天成為好樂買的一個測算周期。假設(shè)某一款產(chǎn)品15天賣掉20%是正常值，那么，如果這款產(chǎn)品放在很好的位置15天賣掉30%，系統(tǒng)會自動調(diào)整其位置。

　　另一個調(diào)整方式就是價格。

　　在傳統(tǒng)渠道，對于某個終端店面來說，很難掌控全部渠道里某個單款的價格和銷售情況，且在不同的店面和不同地區(qū)，熱銷的和滯銷的款可能不同，再加上單店無權(quán)對商品進(jìn)行適時調(diào)價，等到能夠調(diào)價時，已經(jīng)錯過了商品的最好售賣周期，過低的折扣甩貨使商品不能實現(xiàn)最優(yōu)的毛利。

　　在好樂買，價格是適時動態(tài)的。

　　“商品銷售參考值是15天，上線15天，系統(tǒng)就能預(yù)測這個商品多少天能夠售完。售得太快不行太慢也不行，賣得快補(bǔ)貨難，賣得慢資金會被占用。因此，15天是個數(shù)據(jù)參考節(jié)點，好賣的商品，可以適當(dāng)提高價格，讓好賣的商品貢獻(xiàn)更好的毛利，如果15天，銷售數(shù)據(jù)不理想，那就應(yīng)該馬上降價。”李樹斌指出，這是好樂買技術(shù)累積了四年之后形成的預(yù)警機(jī)制。李樹斌說，靠技術(shù)系統(tǒng)實現(xiàn)動態(tài)價格，好處是反應(yīng)速度比較快?？梢詫崿F(xiàn)更好的毛利率和商品周轉(zhuǎn)率。比如，銷售最好最快的商品，用戶對價格通常并不敏感。因此，如果該商品上線后15天，發(fā)現(xiàn)其銷售超過了正常比例，提高價格可以保障更好的毛利，事實證明，暢銷的產(chǎn)品，提高價格依然會暢銷。

　　降價的時間點更是保障毛利的關(guān)鍵，比如，夏天的某款涼鞋假設(shè)是5折進(jìn)貨，6月初上線時按原價的8折銷售，到6月中旬如果銷售的并不理想，打6折促銷，依然可以實現(xiàn)10個點的毛利，因為對于用戶來說，還是當(dāng)季款，但是如果到了季末，即使打5折，可能依然賣不出去。系統(tǒng)的作用就是不斷地進(jìn)行統(tǒng)計，給出銷售指導(dǎo)，無論是調(diào)整頁面位置，還是調(diào)整價格，還是促銷活動都是由數(shù)據(jù)支撐，以實現(xiàn)毛利和周轉(zhuǎn)的優(yōu)化。