雙十一全渠道購(gòu)物狂歡 傳統(tǒng)零售商處境愈加窘迫

2016雙十一僅用了1小時(shí)57秒，天貓交易額就突破了362億元，這已超過了其2013年雙十一全天的交易額。當(dāng)天的天貓總交易額最終沖破1207億，較去年增長(zhǎng)32%。而直播晚會(huì)、VR/AR等新型購(gòu)物方式也賺足了消費(fèi)者的眼球。與此同時(shí)，其他主流電商如京東、蘇寧的當(dāng)日訂單總量也都較去年實(shí)現(xiàn)了翻番。

在電商企業(yè)再次刷新在線銷售紀(jì)錄的同時(shí)，大多數(shù)傳統(tǒng)零售商的處境卻愈加窘迫。作為最早試水“互聯(lián)網(wǎng)+”的傳統(tǒng)行業(yè)之一，零售商們也積極投資線上渠道，寄希望于打通線上線下，以應(yīng)對(duì)當(dāng)代消費(fèi)者無處不在的觸點(diǎn)需求。然而令他們苦惱的是，隨著銷售活動(dòng)不斷向線上遷移，不菲的投資卻沒能為企業(yè)創(chuàng)造更多利潤(rùn)。

埃森哲與中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)近期聯(lián)合發(fā)布的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，盡管幾乎所有的受訪企業(yè)都表示已開展或即將開展全渠道零售模式，但行業(yè)的總體盈利狀況卻每況愈下?！?015中國(guó)零售百?gòu)?qiáng)報(bào)告》顯示，去年31家企業(yè)銷售增長(zhǎng)為負(fù)，是中國(guó)零售百?gòu)?qiáng)榜單自統(tǒng)計(jì)以來增長(zhǎng)水平最低的一年。近幾年來，零售百?gòu)?qiáng)企業(yè)的銷售增幅也持續(xù)下降，從2010年21%的銷售增長(zhǎng)逐年下跌，直至2014年的5.1%和2015年的4.3%。與此同時(shí)，百?gòu)?qiáng)企業(yè)凈利潤(rùn)率僅為1.8%，同比下降0.1個(gè)百分點(diǎn)，其中55%的企業(yè)凈利潤(rùn)率出現(xiàn)不同程度的下降。

在調(diào)研中，四成零售商一再提到“對(duì)全渠道沒有十足信心”，未達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)者更是十有八九。究其原因，零售商們?cè)趯?shí)現(xiàn)跨渠道運(yùn)營(yíng)前，并沒有認(rèn)真思考未來的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，往往盲目地把產(chǎn)品一上線了之。其中，兩種常見的錯(cuò)覺給零售商帶來虛假慰籍：一，認(rèn)為通過數(shù)字渠道提供服務(wù)的成本比實(shí)體門店低；二，認(rèn)為數(shù)字業(yè)務(wù)達(dá)到一定規(guī)模能夠帶來盈利。

然而真實(shí)的情況是，零售商發(fā)現(xiàn)多渠道運(yùn)營(yíng)和回報(bào)率之間未呈現(xiàn)出正相關(guān)狀態(tài)。不可否認(rèn)，隨著消費(fèi)者在數(shù)字時(shí)代占據(jù)主導(dǎo)地位，零售商別無選擇，只能隨之而動(dòng)。但是，企業(yè)必須從投資回報(bào)率出發(fā)，妥善制定戰(zhàn)略決策，在推動(dòng)增長(zhǎng)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的盈利。降低成本或許對(duì)盈利目標(biāo)有一定幫助，但這并非是零售商在數(shù)字化顛覆中保持競(jìng)爭(zhēng)力的唯一答案。

“多”不等于盈利

網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物已是大勢(shì)所趨。埃森哲的零售消費(fèi)者調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在前一年中，只有32%的中國(guó)消費(fèi)者增加了在實(shí)體店的購(gòu)物頻率；與其相對(duì)的，59%增加了在平板電腦端的購(gòu)物。移動(dòng)購(gòu)物也繼續(xù)爆發(fā)式增長(zhǎng)，73%的中國(guó)消費(fèi)者表示會(huì)經(jīng)常使用智能手機(jī)搜尋心儀產(chǎn)品，59%希望能夠更多地通過智能手機(jī)進(jìn)行購(gòu)物，這些數(shù)據(jù)均比全球平均水平高出約30個(gè)百分點(diǎn)。在今年雙十一期間，天貓無線端交易額占比達(dá)近82%，較2013年增長(zhǎng)逾四倍。

為了滿足消費(fèi)者的多渠道購(gòu)物需求，大多數(shù)中國(guó)零售商已投資了數(shù)字化渠道。誠(chéng)然，新興的數(shù)字化渠道可能會(huì)帶來收入增長(zhǎng)，但也會(huì)對(duì)利潤(rùn)和競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)。由于信息透明度和高服務(wù)成本導(dǎo)致的價(jià)格壓力，零售商很難通過這些渠道實(shí)現(xiàn)盈利。全渠道零售商往往因?yàn)橹Ц兑韵鲁杀径幱诓焕匚?，比如：供?yīng)鏈成本通常占實(shí)體零售商銷售額的2-3%，卻占到電商銷售額的10-15%；信息技術(shù)成本通常占實(shí)體零售商銷售額的1%，卻占到電商銷售額的4%。

在數(shù)字化時(shí)代，消費(fèi)者擁有更大權(quán)力，通過貨比三家，他們具有更大的選擇空間。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，80%的購(gòu)物者有過“線上了解線下交易”或“線下了解線上交易”的體驗(yàn)，72%表示最優(yōu)價(jià)格是重要的影響因素。對(duì)網(wǎng)上購(gòu)物者來說，送貨速度和時(shí)間安排都非常重要，但為了滿足這些要求，會(huì)進(jìn)一步增加零售商旅行消費(fèi)者訂單的成本。

因此，對(duì)于零售商而言，應(yīng)在實(shí)現(xiàn)線上創(chuàng)新的同時(shí)，及早提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不盲目地被數(shù)字化渠道所牽絆?；趯?duì)行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)成功實(shí)踐的研究，埃森哲建議中國(guó)零售企業(yè)應(yīng)通過以下三步，打造可盈利的全渠道業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。

先思后行，放眼全局

首先，零售商必須以提升投資回報(bào)的視角，通盤思考其全渠道戰(zhàn)略，明確多渠道如何為其整體發(fā)展服務(wù)。但目前大多數(shù)國(guó)內(nèi)零售企業(yè)仍缺乏這種全局觀。在調(diào)研中，62.5%的零售商對(duì)自身全渠道戰(zhàn)略持中立或保留態(tài)度。因此，若要成功布局全渠道，零售商需要將其與自身長(zhǎng)期戰(zhàn)略相結(jié)合，找準(zhǔn)投資時(shí)機(jī)，明確切合實(shí)際的的投資領(lǐng)域，方是啟動(dòng)全渠道戰(zhàn)略的正解。

例如，零售商Argos就采用整體的視角來審視其業(yè)務(wù)。當(dāng)看到公司40%的銷售來自數(shù)字渠道，90%的交易發(fā)生在實(shí)體門店時(shí)，Argos意識(shí)到兩個(gè)渠道統(tǒng)一的巨大機(jī)遇。于是公司決定開設(shè)數(shù)字商店，利用iPad取代傳統(tǒng)商品目錄，采用動(dòng)態(tài)觸摸屏替代紙筆?？蛻艨赏ㄟ^iPad瀏覽兩萬多件商品并進(jìn)行訂購(gòu)，數(shù)分鐘后即可在“付款提貨”收銀臺(tái)提貨。Argos的全新數(shù)字途徑幫助其母公司家悅采購(gòu)集團(tuán)有效提高了銷量和稅前利潤(rùn)。

另一個(gè)成功布局全渠道戰(zhàn)略的案例來自于Tesco英國(guó)。雖然案例時(shí)間比較久遠(yuǎn)，但其商業(yè)邏輯于今日之中國(guó)零售業(yè)依然具有借鑒意義。自1995年起，Tesco英國(guó)啟動(dòng)了HomeDelivery項(xiàng)目，通過電話目錄銷售，店員送貨到家的模式開啟了全渠道之旅。1996年，其創(chuàng)建了線上銷售，利用會(huì)員的數(shù)據(jù)挖掘客戶洞察，瞄準(zhǔn)特定客戶群體：即尋求方便又不想出門的白領(lǐng)，和無暇逛店的三口、四口之家，品類以食品為主。當(dāng)時(shí)，Tesco并沒有像同期的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣花巨資建設(shè)專門倉(cāng)庫，而同期其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建了專門的倉(cāng)庫，翌年即關(guān)閉了電商業(yè)務(wù)。

得益于多年累積的線下能力，1999年建立的線上業(yè)務(wù)tesco.com的市場(chǎng)費(fèi)用僅占銷售1%，每客戶獲取成本僅為業(yè)界平均成本的十分之一，并于次年就取得了盈利。近二十年來，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，Tesco才不斷增加目標(biāo)客戶，并將品類從食品擴(kuò)展到非食品，從直營(yíng)轉(zhuǎn)向直營(yíng)+平臺(tái)模式，同時(shí)也循序漸進(jìn)建立了第一個(gè)、第二個(gè)專門的大倉(cāng)，以及各種數(shù)字化創(chuàng)新。

生態(tài)合作，各執(zhí)擅場(chǎng)

同時(shí)，零售商應(yīng)當(dāng)在更廣泛的生態(tài)系統(tǒng)中，尋找能提供互補(bǔ)產(chǎn)品或能力的合作伙伴。例如，零售商可借助合作伙伴網(wǎng)絡(luò)來管理成本結(jié)構(gòu)，同時(shí)增強(qiáng)客戶體驗(yàn)。全食公司（WholeFoods）就通過與Instacart（一家遞送日常用品的創(chuàng)業(yè)公司）合作，實(shí)現(xiàn)一個(gè)小時(shí)內(nèi)送貨?？蛻粢部赏ㄟ^In-stacart（一家遞送日常用品的創(chuàng)業(yè)公司）訂購(gòu)產(chǎn)品，然后到店鋪提貨。通過合作，不僅消費(fèi)者獲得了送貨服務(wù)，全食公司也避免了管理復(fù)雜的物流業(yè)務(wù)。

在中國(guó)市場(chǎng)，去年永輝超市與京東商城開展合作，借助京東到家服務(wù)，永輝微店的客流量獲得到了大幅度提升，最后一公里的配送服務(wù)也得到了滿足，同時(shí)，永輝還可以將更多的資源與精力投入生鮮供應(yīng)鏈的優(yōu)化；再比如華潤(rùn)先后與百度外賣和新美大開展合作，萬家各業(yè)態(tài)的數(shù)字化流量由此得到了大幅提升。

回歸原點(diǎn)，提升內(nèi)功

全渠道所需的大部分能力來自于傳統(tǒng)零售商的線下能力。因此，為了獲得可持續(xù)的盈利性增長(zhǎng)，零售商更應(yīng)苦練基本功，使自身變得更為精益和敏捷。換言之，全渠道的成功更依賴于零售商建立各項(xiàng)基本的線下能力，如商品規(guī)劃，采購(gòu)，運(yùn)輸，訂貨補(bǔ)貨等。

忽略企業(yè)的基礎(chǔ)能力，常會(huì)導(dǎo)致只見引流的“洪荒之力”，轉(zhuǎn)眼客戶“落花流水”而去的窘境。例如，埃森哲的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，全渠道中的缺貨率一直讓消費(fèi)者無法滿意。23.5%的受訪企業(yè)的缺貨率在10-20%；在調(diào)研組的現(xiàn)場(chǎng)考察中，發(fā)現(xiàn)這個(gè)比例可能達(dá)到50%甚至更多。

在中國(guó)經(jīng)濟(jì)“L”型的走勢(shì)中，當(dāng)“跑馬圈地，野蠻生長(zhǎng)”的邏輯不在，零售商更應(yīng)該回歸到“苦練內(nèi)功，回歸本質(zhì)”的模式中：對(duì)內(nèi)打造供應(yīng)鏈，提升經(jīng)營(yíng)效率；對(duì)外洞察顧客的行為變遷、習(xí)慣變化，應(yīng)時(shí)應(yīng)勢(shì)而動(dòng)，這才是做好全渠道的基礎(chǔ)。

例如，國(guó)內(nèi)某大型商超將更多的資源投入到商品與供應(yīng)鏈的提升與優(yōu)化、執(zhí)行效率與運(yùn)營(yíng)的強(qiáng)化，而不僅僅是數(shù)字化渠道的發(fā)展，因而在經(jīng)濟(jì)下行的環(huán)境下實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)反彈。國(guó)內(nèi)某以生鮮為優(yōu)勢(shì)的零售商，其工作重點(diǎn)仍是完善供應(yīng)鏈管理，不斷強(qiáng)化生鮮端到端的優(yōu)勢(shì)，以鞏固供應(yīng)鏈護(hù)城河。還有很多零售商，從利用自身客戶積累的資源角度建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，紛紛成立了單獨(dú)的事業(yè)部來通過顧客洞察，貼近消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)對(duì)日常運(yùn)營(yíng)的指導(dǎo)與數(shù)據(jù)的變現(xiàn)。

狂熱的購(gòu)物節(jié)背后，投射出消費(fèi)者旺盛的需求與白熱化的零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。目前，許多國(guó)內(nèi)外零售商都把注意力放在數(shù)字業(yè)務(wù)營(yíng)收，而非盈利上，他們誤以為全渠道戰(zhàn)略必將提高自身競(jìng)爭(zhēng)力。事實(shí)上，新渠道或許是新的增長(zhǎng)來源，但也可能導(dǎo)致非常復(fù)雜的成本結(jié)構(gòu)，從而影響盈利能力。因此，面對(duì)數(shù)字化顛覆，零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)著手采取有效的控制舉措，從更廣泛的視角看待渠道投資，尋找合適的合作伙伴，打造無縫化的客戶體驗(yàn)，方能贏得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。