唯品會股價暴漲超4倍背后：電商也盈利

三個季度后，唯品會(NYSE：VIPS)“流血上市”的故事，被改寫成了扭虧為盈的“神話”。

　　截至記者發(fā)稿時，這只備受矚目的中概股股價已經(jīng)攀升到22美金，與上市當(dāng)天即破發(fā)，最低跌至4美元的慘狀形成鮮明對比。

　　去年11月13日發(fā)布的Q3財(cái)報(bào)顯示，唯品會凈營收同比增長197%，達(dá)到1.56億美元；凈虧損則從去年同期的1.754.6萬美元減少到145.6萬美元，剔除期權(quán)激勵后，唯品會第三季度財(cái)報(bào)實(shí)質(zhì)已實(shí)現(xiàn)盈利，達(dá)到64萬美元。

　　在中國垂直電商中，這是第一家盈利的公司。

　　在2012年服裝行業(yè)普遍產(chǎn)能過剩的重壓下，市場目光重回唯品會，評估其“閃購”模式的價值。

　　早期的唯品會，曾借用法國Vente Privee和美國Gilt的奢侈品打折銷售模式，但奢侈品市場不夠成熟，訂單寥寥，上線數(shù)月后，唯品會及時轉(zhuǎn)舵，將業(yè)務(wù)調(diào)整為二三線服裝品牌銷售，定位于二三線市場的人群。

　　利用反經(jīng)濟(jì)周期的做法，唯品會向上應(yīng)對存貨壓力巨大的服裝品牌商，往下面向希望享受更高折扣的消費(fèi)者，身處其中而受益。

　　然而，周期退潮之后，唯品會的后續(xù)動力和發(fā)展空間又有幾何？

　　反經(jīng)濟(jì)周期的庫存解決平臺

　　唯品會Q3財(cái)報(bào)推出后，一位電商從業(yè)者在微博上寫道，“華南傳統(tǒng)服裝庫存50%以上都是通過vipshop賣掉的”。

　　二級市場上的投資者曾向CFO楊東皓進(jìn)行求證。在接受本報(bào)記者采訪時，他說，“華南地區(qū)有大量的服裝品牌商與我們有合作，但我們打折銷售的服裝庫存不可能占到華南地區(qū)的50%，那是一個天量。”

　　有數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)的女裝市場大概擁有10000億人民幣的體量，男裝約為5000億人民幣，此外，童裝等其他類別亦有5000億人民幣。而庫存是服裝行業(yè)的核心問題：即便在美國，成熟的服裝品牌賣完一個季度后，還有20%的存貨。并且，一個品牌從設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、流通的時間很長，一般需要12-18個月，漫長的周期意味著庫存的持續(xù)。

　　楊東皓計(jì)算，如果20%為存貨，那么整個服裝折扣零售市場有4000億人民幣。以唯品會近兩年的銷售額，只是其中的九牛一毛。

　　對于尋求庫存傾銷渠道的服裝品牌商來說，唯品會是不錯的合作伙伴之一。深圳某知名女裝市場傳訊總監(jiān)告訴本報(bào)記者，該公司通常會將一年以前的庫存放在類似唯品會這類電商平臺銷售，用天貓發(fā)售網(wǎng)絡(luò)正價新品，再由銀泰網(wǎng)等百貨類電商解決掉另一部分過季服裝——線上的銷售量約占其全部庫存的20%。

　　盡管唯品會在減輕庫存壓力方面對服裝品牌商確有幫助，但雙方合作的深度還取決于品牌商自身的庫存特色，例如上述女裝公司旗下某品牌，由于款多量少，庫存量分散，不利于做唯品會閃購形式的傾銷。此外，唯品會的傭金如果過高或者折扣過低，使得品牌商的利潤空間狹窄，也會影響合作的熱情。

　　唯品會定義的一線城市為北上廣深，四城市的銷售額約13%，二三線為省級和地級市，占比60%，縣級市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)是第四線，約占20%多。

　　Q3財(cái)報(bào)中，唯品會披露的合作品牌已經(jīng)超過5000家，楊東皓告訴記者，通過內(nèi)部的品牌定級和頻道設(shè)置，唯品會對這些品牌進(jìn)行了分層。按銷售額計(jì)，所有的品牌被分為A+到D的數(shù)個層級。大部分低端小品牌通過團(tuán)購頻道消化，主頻道特賣會上則集中了三千多個品牌，其中有900多個B+以上評級的好品牌。

　　唯品會與大部分品牌合作方的框架合同一年一簽，在年初的時候規(guī)劃好上線的次數(shù)。通常能夠賣出50%以上，剩下的一部分則退換給商家，有效地降低了唯品會方面承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。但這一策略對中小品牌較為奏效。楊東皓說，耐克、阿迪達(dá)斯等強(qiáng)勢品牌無法退貨，奢侈品更是如此，“這也是我們奢侈品銷量不大的理由之一”。

　　倉儲物流：達(dá)摩克利斯之劍

　　“對于唯品會，須長期關(guān)注銷售額增長、毛利率改善和物流費(fèi)用率改善三項(xiàng)”，二級市場投資人、Sapient (Nasdaq：SAPE)前中國區(qū)電商經(jīng)理王文哲在雪球論壇中寫道。

　　物流費(fèi)用率的改善來自細(xì)分的倉儲和配送兩個方面。唯品會的做法，是租用倉庫，并利用第三方物流進(jìn)行配送。在業(yè)界看來，唯品會改善物流的里程碑之舉在于新的倉儲體系和配送方式的引入。

　　一方面，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)前高級副總裁唐倚智2010年下半年加盟后，為唯品會帶來了國際領(lǐng)先的曼哈頓物流系統(tǒng)。唯品會正計(jì)劃在2013年年底前，將倉儲面積從目前近20萬平方米擴(kuò)展到40萬平方米。按照合同，唯品會的倉庫租金每年有一個較小的漲幅，楊東皓認(rèn)為，相比房地產(chǎn)行業(yè)，尤其是商業(yè)地產(chǎn)的漲幅，唯品會當(dāng)前的租金已相當(dāng)實(shí)惠，“當(dāng)然，從成本上計(jì)算，自建倉庫肯定更便宜，但首先要拿出幾個億現(xiàn)金建造，其次流動性不強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)較大”。

　　此外，唯品會堅(jiān)持由租用倉庫統(tǒng)一發(fā)貨，而不采用品牌商直接發(fā)貨，其根本原因在于無法合單。“一張客戶訂單里，經(jīng)常會有數(shù)件商品，而這些商品分屬不同地區(qū)的品牌商”，楊東皓說，雖然幾個廠商需要先把貨發(fā)到唯品會的倉庫，但卡車運(yùn)輸相對便宜，成千上萬件服裝攤薄下來，每件只有幾毛錢的成本。但合單可以大幅節(jié)省昂貴的快遞費(fèi)用。

　　當(dāng)電商網(wǎng)站達(dá)到幾十萬的日均訂單量之后，面臨的物流架構(gòu)差別不會太大，王文哲告訴記者，閃購模式下的“快進(jìn)快出”只會對物流搭建增加10%到20%的難度。

　　另一方面，在唐倚智主導(dǎo)設(shè)計(jì)的“干線+物流”配送模式下，同一地區(qū)的訂單由大宗物流公司打包配送至目標(biāo)城市，再選擇當(dāng)?shù)氐目爝f公司做二次配送。干線上的大規(guī)模運(yùn)輸帶來了巨大的成本節(jié)約空間。

　　這種被當(dāng)當(dāng)成功驗(yàn)證的方案，在唯品會同樣收效顯著：根據(jù)唯品會財(cái)報(bào)，唯品會的平均每單物流費(fèi)用從最高的46塊下降到2012年第三季度的25.32元。物流成本在營收中的占比，從2011年第四季度的18.4%下降至當(dāng)前的13.9%。王文哲預(yù)計(jì)，唯品會的單筆物流費(fèi)用還有一定空間觸碰18元的低線，“物流改善帶來的投資價值相當(dāng)大，至少可以給物流VP打90分”。

　　紅杉中國董事總經(jīng)理劉星表示，唯品會上市后加大了對物流管控體系的投入，包括引入ebay前高管丹尼爾·高擔(dān)任CTO，將公司的IT系統(tǒng)進(jìn)一步優(yōu)化。

　　然而，自行配送仍是唯品會沒有啃下的“硬骨頭”。

　　為了驗(yàn)證自建物流的可行性，唯品會在上海用一個小團(tuán)隊(duì)做了接近兩年的實(shí)驗(yàn)。實(shí)驗(yàn)結(jié)果并不理想：每單運(yùn)輸成本至今仍高于第三方專業(yè)物流的成本，遠(yuǎn)不劃算。

　　“我們不專業(yè)，肯定做不過專業(yè)的快遞公司，在訂單密度如此大的城市都無法掙錢，別說到訂單量更少的小地方，效果可想而知”。楊東皓表示，按照唯品會一貫審慎的風(fēng)格，將配送業(yè)務(wù)外包給第三方快遞公司，暫緩自建投入是應(yīng)時之選。

　　王文哲認(rèn)為，唯品會的“短板”，既需要更加合適的人選進(jìn)行彌補(bǔ)，同時也有待銷售規(guī)模達(dá)到一定量級。

　　不過，對于多大的“量級”才適合自建物流這一命題，業(yè)內(nèi)說法眾多。在王文哲看來，唯品會自建的時機(jī)已接近成熟。i美股分析師李妍則認(rèn)為，唯品會尚處在一個高速增長的階段，距離成熟電商還有一定差距，目前的重點(diǎn)是擴(kuò)建倉庫，讓營收規(guī)模跟上增長中的訂單。“至于什么時候能達(dá)到自建物流攤薄成本的臨界點(diǎn)，還不得而知”。

　　某知名PE的投資人在接受本報(bào)記者采訪時更為激進(jìn)地表示，服裝電商企業(yè)在規(guī)模沒有達(dá)成的情況下，自建物流配送就是一個“死”字，凡客建“如風(fēng)達(dá)”的舉措可作為佐證之一。

　　唯品會的空間有多大？

　　“如果資本雄厚的京東也開打折頻道，巨資采購服裝，唯品會的生存空間何在？”在一次內(nèi)部交流中，唯品會員工提出疑問。

　　唯品會與京東等大型電商平臺的競爭態(tài)勢為市場所關(guān)注，但公司高層對此并不很擔(dān)心。楊東皓指出，家電與服裝是兩種性質(zhì)的商品。“家電標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，京東買和蘇寧買的三星彩電沒什么差別。服裝則不同，如果款式不好看，倒貼給人家也不一定會穿”。

　　同其他專注于服裝領(lǐng)域的電商網(wǎng)站一樣，唯品會強(qiáng)調(diào)自身在商品挑選方面的競爭力。楊東皓介紹道，唯品會擁有一支200多人的買手團(tuán)隊(duì)，分作女裝、男裝、男鞋、箱包等十二個專業(yè)組。大部分成員都是從傳統(tǒng)渠道挖掘來的買手。統(tǒng)領(lǐng)他們的則是公司高級副總裁Maggie——這位來自臺灣的女高管，僅在自己的房間里，就陳列了過百雙鞋子。

　　“以她20年的采購經(jīng)驗(yàn)，服裝潮流是很微妙的東西，也許砸了很多錢，買回來變成存貨，風(fēng)險(xiǎn)太大。”楊東皓說。

　　此外，面對淘寶11.11的促銷攻勢，唯品會保持了歡迎的態(tài)度。日常就在采用閃購模式的唯品會并沒有在11·11中也獲得了相當(dāng)?shù)匿N售增長，但楊東皓樂觀地表示，電商僅占中國零售總額的百分之五，“淘寶對行業(yè)做了一件好事，讓更多的人走到線上，把電商蛋糕做大，所有的平臺都會因此受益”。

　　剩下的問題，則可以納入“電商盈利之難”的范疇。上述PE投資人指出，源自供應(yīng)鏈控制的壓力、低廉的客單價和昂貴的流量費(fèi)用，讓電商B2C模式舉步維艱。“只有當(dāng)老客戶的重復(fù)購買率達(dá)到50%左右，才能勉強(qiáng)維持平衡”，他說道。根據(jù)艾瑞咨詢統(tǒng)計(jì)，唯品會的這一數(shù)據(jù)已達(dá)82%。

　　另一位專注于奢侈品領(lǐng)域的電商創(chuàng)始人評價道，唯品會以閃購模式避開了庫存方面的壓力，不過，平均200元的客單價并不算高，“即使保持增長的勢頭，但很難真正賺到大錢”。

　　王文哲卻認(rèn)為，零售企業(yè)的常態(tài)即是“微利”，“沃爾瑪?shù)剿膫€點(diǎn)的凈利潤也是正常的”，讓零售企業(yè)真正賺錢的不是靠凈利潤，而是靠凈資產(chǎn)回報(bào)率。“雖然單次賺錢少，但賺得快，如果電商網(wǎng)站的庫存更新周期為30到40天，一年就可以賺十次左右；另外，零售行業(yè)通常是憑供應(yīng)商的錢來供貨，不用花自己的資本做生意，因此凈資產(chǎn)收益率普遍更高。”

　　“而整個電商行業(yè)的天花板還遠(yuǎn)未企及”，王文哲說，即使是當(dāng)當(dāng)現(xiàn)在仍有40%的年增長率，更不用說高增長中的唯品會，到成熟電商尚有三五年的距離。

　　劉星說道，上市對于唯品會而言，更像是考上了大學(xué)，現(xiàn)在即將交出一年級的學(xué)習(xí)成績單，能否順利畢業(yè)、走上社會有待檢驗(yàn)。

　　相關(guān)

　　唯品會盈利：服裝類電商的個案

　　冰火兩重天。

　　勢頭正盛的唯品會，似乎與它的同行們經(jīng)歷著截然不同的命運(yùn)。

　　2012年的資本寒冬后，與整個電商市場的“降溫”相同，服裝電商在2012年同樣出現(xiàn)大幅度下滑。

　　“唯品會一家的扭虧為盈，與其特定的商業(yè)模式、先發(fā)優(yōu)勢等因素有關(guān)，并不能代表整個服裝電商行業(yè)運(yùn)營狀態(tài)的好轉(zhuǎn)。”投中集團(tuán)高級分析師馮坡告訴 本報(bào)記者，除了受市場整體環(huán)境影響，服裝電商本身近期并未出現(xiàn)新的商業(yè)模式，加上該行業(yè)電商出現(xiàn)較早，目前投資空間已基本飽和。

　　他總結(jié)道，服裝電商大致有四類，一是獨(dú)立品牌運(yùn)營商，典型如凡客；第二種是渠道型的B2C，如名品打折和奢侈品網(wǎng)，唯品會位列其中；第三種是依附于淘寶或天貓的“淘品牌”，如七格格、韓都衣舍等；由傳統(tǒng)線下企業(yè)主導(dǎo)成立的電商網(wǎng)站亦占有一席之地，如百麗旗下的優(yōu)購網(wǎng)。

　　它們活得怎樣？根據(jù)投中的統(tǒng)計(jì)，獨(dú)立運(yùn)營商及B2C目前來看生存狀態(tài)并不理想，由于此前的“燒錢”式營銷及用戶獲取成本的不斷增長，目前多數(shù)未實(shí)現(xiàn)大規(guī)模盈利，已開始收縮其擴(kuò)張步伐。

　　淘品牌的規(guī)模普遍較小，推廣成本也相對較低，因此其生存狀態(tài)還算比較穩(wěn)定。而大型企業(yè)旗下電商，其運(yùn)營狀態(tài)則表現(xiàn)不一，但多數(shù)由于缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因或市場的激烈競爭，發(fā)展?fàn)顟B(tài)并不令人滿意，如此前美特斯邦威旗下電商即黯然收場。

　　比起各路同行，唯品會在2012年第三季度實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，活得足夠滋潤。相形見絀的還有同處美股市場的老大哥麥考林——從18美元墜落到0.5美元，這只B2C第一股一度面臨摘牌的危險(xiǎn)。

　　但真要說其中的“秘籍”，唯品會的回答是務(wù)實(shí)和堅(jiān)持。CFO楊東皓說，“我們沒有什么英雄史詩感的事跡”。從2008年成立至今，唯品會最大的 一次業(yè)務(wù)變革是從奢侈品走向終端大眾市場，“針對女性顧客做服裝，不是說這幫人有多聰明，而是這個戰(zhàn)略模式定位清晰，并得到了堅(jiān)持”。

　　但唯品會同樣受到過諸多誘惑。楊東皓說，這些年，被唯品會拒絕的業(yè)務(wù)，包括賣大家電和賣書，以及開線下的奧特萊斯(Outlets)。

　　在楊東皓看來，商業(yè)地產(chǎn)已經(jīng)供應(yīng)過量，奧特萊斯模式在中國朝不保夕。唯品會把所有的業(yè)務(wù)嚴(yán)格鎖定在線上，甚至不去嘗試線下體驗(yàn)店。原因在于，作為B2C渠道的唯品會，很難在體驗(yàn)店里給予5000多個品牌“一視同仁”的待遇。

　　唯品會的庫存閃購定位，一定程度上也繞開了天貓旗艦店正價新品的威脅；上市帶來的品牌效應(yīng)，則為唯品會引來了更多的品牌合作方，在貨品供應(yīng)商享有優(yōu)勢。上市一年后，唯品會把類似模式的同行甩到了身后。

　　而在物流端，唯品會果斷避免了自建配送的沉重負(fù)擔(dān)，依賴第三方物流，并對倉庫采取自主的運(yùn)營管理。“碰到成本高，風(fēng)險(xiǎn)大的東西，盡量敬而遠(yuǎn)之”，正是唯品會的生存邏輯之一。