亞馬遜：現金奶牛的商業(yè)模式創(chuàng)新

在大部分人眼里，亞馬遜是一家典型的B2C電子商務公司，靠在網上販賣廉價的圖書和消費電子產品賺錢。然而，這并非事實的全部。與國內同行當當和京東商城們不同，亞馬遜公司平淡無奇的B2C商業(yè)模式外殼下，隱藏的卻是一顆極富創(chuàng)新精神的心。這家公司的一舉一動，正在深刻地影響著我們現在和未來的生活。

2009年，美國著名的高端商業(yè)雜志 Condé Nast Portfolio評選出當今全球科技領域最具創(chuàng)新力的25人。在這份名單中，亞馬遜公司創(chuàng)始人Jeff Bezos排在第二，位列蘋果傳奇人物Steve Jobs之前。如果你了解Steve Jobs在美國科技創(chuàng)新領域神一般的地位，就能夠明白這個排名的份量。

網絡書店，雖然現在看起來是一個很普通的想法，但要知道，亞馬遜剛開始在網上賣書的時候，雅虎公司甚至還沒有誕生。亞馬遜早在2006年就推出了商用S3和EC2等服務，這些東西后來被人們稱為“云計算”。Jeff Bezos有太多出人意料的主意，而他一些看似無法理解的商業(yè)行為，往往數年后才被發(fā)現極具前瞻力。

今天在美國生活，人們幾乎可以只跟亞馬遜一家公司打交道：在亞馬遜網站上購買從牛奶麥片到割草機沙發(fā)等所有的日用品；用Kindle閱讀電子書、報紙、雜志；從亞馬遜MP3音樂商店下載歌曲，或者通過亞馬遜流媒體點播服務觀看電影；投資Amazon的股票（如果你08年底就這么干了，今天已經賺了3倍）積累創(chuàng)業(yè)資金，也可以到Amazon在西雅圖的總部上班；然后，在亞馬遜Marketplace上做點小買賣，或是干脆購買EC2服務，創(chuàng)辦自己的網絡公司。
在如今社會分工高度發(fā)達的時代，亞馬遜公司可以算是業(yè)務多元化的一個奇跡。其提供的商品、服務覆蓋面之廣，早已超出一家互聯網企業(yè)能力的極限。在金融危機中，亞馬遜股價逆勢上升，凈利潤也大幅增加。2009第四季度，亞馬遜凈利潤為3.8億美元，同比增長71%。這個數字雖然不及Google與蘋果公司，但亞馬遜的季度營業(yè)收入卻要超過Google，與蘋果持平，體現出對人們生活的巨大影響力。

亞馬遜是如何從一家網絡書店，發(fā)展成為能夠與百年工業(yè)巨人比肩的世界級公司的呢？答案就在于其建立在技術創(chuàng)新之上的對新型商業(yè)模式的持續(xù)探索。當一頭波士頓矩陣中的現金奶牛，開始穩(wěn)健而又執(zhí)著地進行商業(yè)模式創(chuàng)新時，它的競爭對手完全有理由感到恐懼。

B2C模式下的“訂閱”式購物

過去3年間，每個月15號左右，我都會收到亞馬遜網站寄來的包裹，里面是整整齊齊碼著的六盒Nature’s Path有機全麥麥片。雖然這樣單調的早餐內容會讓人顯得生活缺乏情趣，但我并不介意用這個例子作為介紹亞馬遜“訂閱”式購物模式的開場白。

這是一項被稱為“定購并省錢”（Subscribe & Save）的計劃，是亞馬遜網站專門針對一些日用消費品，比如包裝食品、洗漱用品、保健品、嬰兒用品等設計的自動訂購服務，類似于我們熟悉的報刊雜志訂閱。用戶可以選擇那些需要經常購買的商品，然后加入這個服務，并設定寄送的間隔時間。為了增加這項服務的吸引力，亞馬遜設置了很多優(yōu)惠條件，包括提供高達15%的折扣、優(yōu)先進行訂單處理和運送、允許用戶隨時更改或取消訂單、保持價格穩(wěn)定等等。這些優(yōu)惠條件看似普通，可一旦依托在亞馬遜這個地球上最大的B2C平臺上，吸引力就不可小覷了。

作為長尾理論的最佳實踐者，亞馬遜網站上提供的產品種類毋庸置疑是零售業(yè)中最為龐大的。尤其那些處于長尾末端的商品，全世界的零售商中也只有亞馬遜能夠保證持續(xù)供給了。我訂購的這種有機全麥麥片，并不是在所有超市都能買到，即便有的話，也會經常斷貨。而且超市里這種麥片的包裝通常很小，且零售價偏高，不太適合經常性的消費需要。

麥片生產商為亞馬遜提供特制的大號包裝，加上亞馬遜網購不收消費稅，并且提供免運費和其他折扣優(yōu)惠，讓這種“訂閱”式購物在價格上無懈可擊。對于亞馬遜本身來說，推行這項“定購并省錢”服務雖然降低了商品價格，減少了單位銷售收入，卻能夠為降低庫存成本、增加用戶黏度帶來積極影響。尤其對那些長尾商品來說，由于需求量相比大眾商品要小得多，其倉庫出貨量很不確定。而當有一定數量的用戶加入這項“訂閱”式購物服務后，網站的進貨頻率和出貨量都變成可預測的。這些數據不僅是亞馬遜與供應商簽訂合同時的重要依據，也是其與供應商進行價格談判的有利籌碼。

“訂閱”式購物，只不過是亞馬遜B2C業(yè)務中一項小小的創(chuàng)新。而數字內容服務，則是亞馬遜B2C領域探索工作的重中之重。

數字音樂商店

我們都知道蘋果大名鼎鼎的音樂商店iTunes。實際上早在2007年，亞馬遜就推出了自己的網上音樂商店“亞馬遜MP3”。當時亞馬遜音樂商店的最大賣點，就是其銷售的上百萬首音樂均未采用數字版權保護技術。消費者可以將歌曲復制到多臺電腦、刻成光盤，或者傳到iPod、 iPhone和微軟Zune上播放。在2008年Google首款Android手機G1上市前，亞馬遜與Google達成合作，將其數字音樂商店預裝到每一部 G1手機。

經過幾年的發(fā)展，亞馬遜MP3在音樂愛好者心目中的影響力與日俱增。2009年，CNET的三名資深編輯曾對亞馬遜和蘋果公司的兩個數字音樂商店進行了一次全面評測，而結果則相當出人意料。

整個評測包括5個方面，分別是用戶界面、音樂庫、兼容性、音質和價格。盡管在用戶界面和收錄曲目的數量上，亞馬遜MP3要略遜蘋果 iTunes一籌，但在音質方面，兩者打成平手。而在剩下的兩個方面，亞馬遜MP3得到的評價要比蘋果iTunes高出很多。亞馬遜銷售的數字音樂可以在幾乎任何音樂播放器中播放，而蘋果一如既往執(zhí)著于自有的音樂文件格式，并且只是從最近才開始提供不帶數字版權保護的音樂文件。在價格方面，亞馬遜MP3同樣具有優(yōu)勢，專輯的最低價格達到2.99美元，而一些熱門歌曲也可以用0.79美元買到。相比蘋果iTunes歌曲0.99美元、專輯9.99美元的一口價，亞馬遜MP3的低價策略成為吸引用戶的一個重要因素。

亞馬遜MP3的上升勢頭之迅猛，超出了人們的預料。目前就市場份額而言，亞馬遜MP3已經坐穩(wěn)老二的位子。雖然銷售量仍然與蘋果 iTunes相比仍然有差距，但亞馬遜正在努力拓展其數字音樂商店的影響力。比如亞馬遜與MySpace合作的音樂項目，可以讓MySpace用戶通過一次點擊進入亞馬遜MP3，購買朋友推薦的音樂。

而亞馬遜音樂商店的終極優(yōu)勢，還是價格。如果消費者在購買一首歌曲的同時，又被其它的推薦商品吸引，另外購買了一部價值200美元的MP3播放器，那么亞馬遜會非常樂意以0.79美元甚至更低的價格，出售這首歌。這種關聯銷售帶來的定價優(yōu)勢，是蘋果iTunes永遠無法具有的。當然，蘋果iPod對其數字音樂銷售的促進，亞馬遜短時間內也很難復制。一場勢均力敵的對抗，正在上演。

視頻流媒體

除了在數字音樂銷售業(yè)務方面表現出色，亞馬遜還成功進入了流媒體服務領域。2008年9月份，亞馬遜網站背靠龐大的視頻內容資源，推出流媒體點播服務亞馬遜VOD。目前，Amazon VOD用戶可以選擇租或買一部電影直接觀看，價格分別是3.99和14.99美元。不過，這只是亞馬遜流媒體戰(zhàn)略的一部分。

事實上，早在1998年，亞馬遜就收購了IMDb網站，并將其發(fā)展成為互聯網上規(guī)模最大、用戶最多的影視數據庫?，F在，亞馬遜正悄悄在IMDb上實驗一項新的業(yè)務—免費視頻搭載廣告。這表明亞馬遜仍然在不斷試探視頻流媒體服務的最佳商業(yè)模式。

亞馬遜流媒體服務通向用戶的第三條渠道，就是與HDTV以及其他硬件廠商合作，將網絡視頻直接發(fā)送到用戶家中的電視上。去年亞馬遜就與Sony公司達成合作協議，而今年，他們的合作伙伴名單中又增加了Panasonic 、Vizio等HDTV制造商以及Roku這樣的數字視頻播放器廠商。

亞馬遜在流媒體服務上的布局，瞄準的主要是三類競爭對手。第一類，是Netflix、Blockbuster這樣的傳統(tǒng)DVD碟片租賃商。目前，Netflix用戶可以通過支付月費的方式，在網絡上直接觀看感興趣的電影視頻；第二類，是以iTunes Store為代表的付費下載數字內容提供商；第三類，則是Hulu這樣的免費電影搭載廣告服務商。而YouTube這種基于UGC的視頻網站，在短時間內，還不會成為亞馬遜的進攻對象。

這三類對手，分別以三種不同的商業(yè)模式，在各自領域內取得了不錯成績。亞馬遜無論在哪一個領域內，想在短時間內取對手而代之，都非常不易。不過，亞馬遜已經在自身的B2C網站和IMDb網站上積累了大量對影視產品感興趣的深度用戶，而將他們順利轉化為視頻流媒體服務用戶，也許會成為亞馬遜制勝的關鍵。

亞馬遜在流媒體服務領域的優(yōu)勢，在于其成熟的網絡零售商業(yè)模式、內容和價格優(yōu)勢以及較低的運營成本。在美國經濟徹底復蘇之前，亞馬遜這些相對于傳統(tǒng)媒體、娛樂業(yè)競爭對手的優(yōu)勢會一直保持。目前亞馬遜要做的，是把優(yōu)勢盡可能轉化為數字內容服務領域內的勝勢。而視頻流媒體，則是這一領域內的重中之重。

網絡書店的掌上未來

2007年底，亞馬遜公司宣布了一款劃時代的產品—Kindle電紙書閱讀器。但這款產品真正造成巨大的市場影響，則是在2009年初其第二代產品Kindle 2發(fā)布之后。目前，Kindle閱讀器用戶總量已接近2百萬，而據統(tǒng)計，每個Kindle用戶購買圖書的數量，是其購買Kindle之前的2.7倍。截至2009年12月14日，亞馬遜網站已經在全世界范圍內賣出了950萬本數字圖書，而在去年圣誕節(jié)當天，亞馬遜網站數字書的銷量歷史上首次超過紙質書。

Kindle 2發(fā)布之初，Jeff Bezos在著名的 Charlie Rose訪談節(jié)目中提到，簡單方便的用戶體驗是Kindle 2產品提供給用戶的核心價值。在60秒之內，讓用戶可以開始閱讀任何一本書，這是Kindle 2的宣傳重點，也是吸引大量用戶購買這一產品的重要原因。當讀者在電視或其他媒體上，看到一本新書介紹時，會產生一種閱讀沖動。而Kindle 2提供的便捷購書方式和無線圖書下載功能，目的就在于盡量降低這種沖動轉化為實際購買的門檻。

對于用戶來說，Kindle系列產品帶來的不僅僅是方便的購書讀書體驗。Kindle還讓一些新的圖書類型成為可能，比如多媒體圖書，以及那些更加具有時效性的圖書。Kindle 大大縮短了一本新書出版面世的時間，讓創(chuàng)作與閱讀在時間軸上更加貼近。由于數字版權的原因，Kindle客觀上限制了二手書市場和圖書借閱。它還為出版商降低了發(fā)行成本，增加了資金周轉速度和凈利潤。最重要的是，Kindle的出現挽救了大片森林，使未來的閱讀更加環(huán)保，符合低碳經濟時代的主題。

亞馬遜靠賣書起家，并在這條路上越走越遠。Kindle的出現，讓每個人讀更多的書，對整個產業(yè)鏈來說是一個巨大價值提升。如今，亞馬遜正在改變傳統(tǒng)出版行業(yè)的游戲規(guī)則。從2010年下半年開始，對那些售價在9.99美元以下的數字圖書，亞馬遜將給作者和出版商70%的銷售分成，這對那些獨立的圖書作者來說，無疑是一個巨大福音。目前對于傳統(tǒng)渠道出版的紙質圖書，作者最多只能獲得7%到15%的銷售價格分成。亞馬遜此舉旨在增強Kindle平臺對于出版商的吸引力同時，也在鼓勵作者自行上傳作品，將原本會流向傳統(tǒng)出版商的閱讀資源變?yōu)镵indle專有。

盡管自身獲得的銷售分成比例被調低，但隨著總體銷量的不斷增長，Kindle數字圖書業(yè)務必將大幅盈利。亞馬遜正試圖在Kindle平臺上構建一個類似蘋果應用商店的商業(yè)模式創(chuàng)新，通過為第三方提供銷售平臺，來構建Kindle自身的內容資源優(yōu)勢。這是亞馬遜作為目前世界最大的書店，在強勢業(yè)務方向上進行的一次很自然的服務延伸。從這個意義上講，沒有任何其他一家公司，比亞馬遜更適合經營電紙書的生意，曾經的SONY不行，未來的蘋果也會很困難。

能夠把賣書這樣一門普通到人人都會的生意做得如此有科技含量且如火如荼，亞馬遜給其他企業(yè)很好的上了一課。誰說成熟的產業(yè)沒有機會，只要有足夠的創(chuàng)新意識，現金奶牛業(yè)務也能重新實現高速增長。

互聯網廣告新勢力

去年底，亞馬遜宣布其廣告聯盟開始整合Twitter廣告功能，用戶只要在Twitter上發(fā)送亞馬遜定制的廣告鏈接，就可以賺取收入。而這，只是亞馬遜進軍互聯網廣告領域的舉措之一。

在亞馬遜所有新型商業(yè)模式的嘗試中，互聯網廣告業(yè)務成功的可能性非常大。甚至在與行業(yè)霸主Google的競爭中，亞馬遜也有一定的勝算。至少跟Google的長期競爭對手雅虎和微軟比，亞馬遜有自己一些獨特的優(yōu)勢。比如，經營B2C業(yè)務的亞馬遜能夠把廣告展示、點擊直接轉化為銷售，而這些銷售記錄，多年來又為亞馬遜積累了大量的用戶消費行為數據。此外，亞馬遜已經有了一個成功的非廣告商業(yè)模式，因此在營收多元化的前提下，亞馬遜在廣告定價方面有一定優(yōu)勢。另外，定位在網絡零售業(yè)的亞馬遜公司一貫的低營收利潤率，使其運營一直處于低成本、高效率的狀態(tài)，因此來自資本市場的壓力與其他高科技公司相比也大大減小。

事實上，處在Google陰影下的亞馬遜，對整個互聯網市場的統(tǒng)治力長期以來一直被低估。目前北美的網絡零售行業(yè)中，亞馬遜是當之無愧的霸主。雖然從整個互聯網訪問量來看，每100個人中有30人會訪問 Google，而只有3人會訪問亞馬遜，但這3個直接消費者帶來的價值可能遠超那30個在Google上搜索八卦新聞的用戶。

全球范圍內，網絡零售市場還在迅速增長，其上升空間要遠超早已被Google做大的在線廣告市場。而亞馬遜憑借其零售業(yè)務產生的巨額收入，以及積累的產品和用戶消費行為數據資源，切入網絡廣告領域后做大的可能性不僅存在，而且相當大。與Google相比，亞馬遜可以提供從產品發(fā)現到購買，再到售后服務的更完整用戶體驗。而廣告業(yè)務，則僅是這條用戶價值鏈的入口。

從涉及的具體資源考慮，Google將來也許永遠無法觸及實體經濟，其活動范圍被限死在虛擬世界當中。而亞馬遜更像是一個打通奇經八脈的高手，自由游走于實體與虛擬世界之間。在現實世界中，它已經向沃爾瑪這樣的零售巨頭發(fā)起挑戰(zhàn)；而在虛擬世界中，Google也許就是它下一個進攻對象。目前，亞馬遜正經營著世界上發(fā)展最早、影響最大的網絡廣告聯盟Amazon Associates，也是Google  AdSense產品最強勁的競爭對手。如果戰(zhàn)略執(zhí)行得當，亞馬遜將來也許可以做到與Google二分網絡廣告市場天下。

結語

今天，亞馬遜為我們展示出的，是一個龐大的以B2C為核心的商業(yè)模式矩陣。這些模式互相支撐，彼此取長補短，為亞馬遜贏得未來10年的商業(yè)競爭構建了無法被超越的優(yōu)勢。

與在其他業(yè)務領域自主探索新型商業(yè)模式的實踐不同，在B2C核心業(yè)務上，亞馬遜采取了穩(wěn)健的收購戰(zhàn)略，一點一點的鞏固既有優(yōu)勢，以最小的風險和最低的成本，壓制潛在的競爭對手。2009年11月1日，亞馬遜公司最終完成對Zappos.com的收購，經營著全球最大的網絡鞋店業(yè)務。去年第四季度，Zappos.com為亞馬遜貢獻了2億美元的營收。在蓬勃發(fā)展的網絡樣品售賣領域，亞馬遜也在悄悄布局。2009年底，亞馬遜開始著手收購全球出現最早、規(guī)模最大的法國樣品售賣網站Vente-Privee.com，這一可能的收購涉及資金約為30億美元。

主營業(yè)務領域穩(wěn)健的防御戰(zhàn)略，外加延伸業(yè)務上積極的進攻戰(zhàn)略，讓亞馬遜的商業(yè)未來顯得異常光明。亞馬遜業(yè)務多元化的背后有著清晰的邏輯，在技術創(chuàng)新的同時注重商業(yè)模式的創(chuàng)新，確保新業(yè)務能夠帶來持續(xù)穩(wěn)健的盈利。在充斥著硅谷式小型創(chuàng)業(yè)公司成功故事的今天，一只現金奶牛的商業(yè)模式創(chuàng)新之旅有著獨特的魅力，對其他成熟企業(yè)來說也更具參考價值。