陳年談及凡客經(jīng)營之道：盈利是IPO前奏 毛利率要達(dá)40%
2012年4月3日，“有春天，無所畏”，韓寒新代言的凡客廣告鋪天蓋地地進(jìn)入中國10個城市的街頭。
這個廣告詞看起來，多少有點(diǎn)像凡客的內(nèi)心獨(dú)白。坐在北京樂天樂成中心辦公室里，陳年穿著2012年的純黑色VT對南都記者坦言：“有春天，也是抒發(fā)我自己的情懷。”
相對而言，剛剛過去的2011年冬天，對于曾經(jīng)在2010年受到無數(shù)追捧的凡客而言，卻是一個真正的冬天。IPO的擱淺，巨虧的傳聞，庫存的增加，擴(kuò)張的質(zhì)疑，現(xiàn)金流的緊張……危機(jī)倏然而至。
2012年的春天，對于凡客模式的質(zhì)疑并沒有停止。陳年在接受南都專訪時，放下了過去對于銷售額增長的預(yù)測，提出了“凡客要通過盈利，來證明自己模式的正確性。”
專訪的前一天，凡客自建物流如風(fēng)達(dá)傳出經(jīng)營不佳緊急裁員的消息。如風(fēng)達(dá)裁撤和關(guān)閉了涉及東北、西南、華南、華中4個地區(qū)的十幾個站點(diǎn)，合并到第三方物流。
“誰都希望凡客立刻關(guān)了，如風(fēng)達(dá)立即關(guān)了，因?yàn)榇蠹蚁矚g看一個大起大落的故事。”在陳年看來，這并不是“裁員”，只是針對一些沒有效率的站點(diǎn)做出的調(diào)整，是在做“運(yùn)營效率的優(yōu)化”。
“我們試圖找出一個臨界點(diǎn)，來做我們這個調(diào)整。”這是2012年凡客經(jīng)營之道中，陳年提到最多的一個想法。
“我們過去主發(fā)倉的確多，是給用戶創(chuàng)造方便，就第一時間把產(chǎn)品給你。但是之后我們發(fā)現(xiàn)，扛不住。”他認(rèn)為，主發(fā)倉是和SK U匹配的，如果你產(chǎn)品的定量不到那個時候，其實(shí)是支持不了20幾個主發(fā)倉的；從客戶體驗(yàn)的角度來說，我們希望都可以變成主發(fā)倉，這樣用戶肯定是最快原則。 “但實(shí)際上這個數(shù)字算不出來，所以現(xiàn)在只能說減少一個，看看影響大不大，再減一個，看看影響大不大，可能再到一個量不能動了，也就和凡客的SK U匹配了。”
這種方式讓陳年找到了運(yùn)營的底線，比如凡客規(guī)劃是3-5個主發(fā)倉，凡客庫房的人數(shù)不能少于2300人，而庫房產(chǎn)品的數(shù)量不能少于2400萬件產(chǎn)品。與2011年凡客“大躍進(jìn)”式的快速拓展相比，這是一條反向思考的路徑。
規(guī)模化效應(yīng)到一定程度，就會追求毛利率，然后又回到規(guī)模，這是供需矛盾中一個動態(tài)的過程。在北京一場風(fēng)投的私人聚會上，一位投資人向南都記者如此形 容電商業(yè)的發(fā)展。“從去年底開始，大家一直在反思市場規(guī)模和毛利率之間的關(guān)系。而目前的情況是，V C的看法發(fā)生了改變，兩者間趨向平衡是2012年的主旋律，誰能把平衡點(diǎn)找得最好，誰就能活得最久，活得最好。”
這也是身處電商業(yè)的陳年不得不面對的問題。2012年初，陳年提出凡客下半年要實(shí)現(xiàn)長期盈利的目標(biāo)。他提出的考核指標(biāo)是，要把整個運(yùn)營的費(fèi)用，包括倉儲、物流、呼叫中心控制在20%以內(nèi)，毛利率要達(dá)到40%，但對于目標(biāo)銷售額以及市場費(fèi)用并未透露。
品類擴(kuò)張的三層架構(gòu)
按照凡客此前的思路，2010年前把少量品類做大，是凡客實(shí)現(xiàn)快速增長的途徑，此后在重要品類銷售增長放緩的情況下，拓展品類是下一個階段增長的主要驅(qū)動力。
但2011年，這個思路曾經(jīng)讓凡客深陷泥沼。2011年，凡客的銷售目標(biāo)從40億上調(diào)到60億，再進(jìn)一步提升到100億。隨之而來的，是自2011 年4月起凡客銷售品類的不斷擴(kuò)張，從面板、拖把到電飯鍋……不斷積累的庫存至同年9月終于觸發(fā)警戒線。根據(jù)凡客一位內(nèi)部員工向南都記者透露，最終2011 年凡客的凈銷售收入停留在45億元，并沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。
在品類擴(kuò)張的問題上，陳年反思：“我不能老用吹牛，說這個我要大做了，那個大做了，后來我也發(fā)現(xiàn)凡是我吹了牛的，團(tuán)隊(duì)的壓力都特別大。”對于凡客的品類發(fā)展，陳年表示一些小家電、小百貨就不做了，而重點(diǎn)品類將繼續(xù)放在服裝和箱包。
按凡客的預(yù)計(jì)，2012年V T組準(zhǔn)備的銷售量是1500萬件。
這是另一個凡客要尋求的平衡之道，對于處于準(zhǔn)備IPO的凡客來說，增長仍然是至關(guān)重要的事。對于產(chǎn)品拓展的邊界，陳年無法給出具體的答案。“我只能 說今天在能控制的范圍里，我會更加關(guān)注已經(jīng)做得相對來說比較成熟的品類，但是有一天當(dāng)凡客的用戶量又有一個大的突破的時候，可能會有變化。”
而凡客正在嘗試的是一種新的產(chǎn)品拓展分層架構(gòu)。“第一層叫做暢銷經(jīng)典款，這就是比較標(biāo)準(zhǔn)化的一款；第二層叫做創(chuàng)新款，就是在暢銷經(jīng)典的這個款下面有所變化，補(bǔ)充更多的款，這就叫創(chuàng)新；第三層叫做突破，比如化妝品。”
之后，生產(chǎn)量根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行制訂。第一層的暢銷經(jīng)典款是可以根據(jù)去年的數(shù)據(jù)，今年新用戶的增長等數(shù)據(jù)算出來的；第二層的創(chuàng)新款，生產(chǎn)量相對來說要比暢 銷的那個量小很多，做一些實(shí)驗(yàn)；第三個突破款完全是起定量，比如先做100個，拿過來先試一下。“未來我甚至?xí)紤]，比如在V +上一些成長非?？斓钠放疲铱梢允召徦?。”
在陳年看來，這樣的嘗試已經(jīng)初見成效。“如果說去年九、十月那個時間點(diǎn)，那個時間點(diǎn)到今天的話，我們庫存周轉(zhuǎn)應(yīng)該提高了2到3倍。”如果說那時候庫 存周轉(zhuǎn)的速度是100天的話，現(xiàn)在大概就是50天到30天。你就想吧，去年的T恤，現(xiàn)在庫里面就堆了700多萬件，今年的量肯定要比去年大很多，但是庫里 面可能只堆了兩三百萬件。”
2011年凡客的庫存危機(jī)是否已經(jīng)消逝。陳年回應(yīng)：“你們看到的不是說無限制地在賣，是斷貨，這才是最重要的。如果說所有東西，現(xiàn)在堆了幾萬件東西在這你隨便拿吧，我們還沒到那個地步。我今年擔(dān)心的是我們有些主要的產(chǎn)品線可能供貨不足。”
“以盈利證明凡客模式的正確性”
2012年3月26日，凡客VT上線，當(dāng)天銷售了5萬多件，3月27日過了10萬件，截至目前最高的銷售額達(dá)到15萬件。
“我沒想到3月份的T恤會達(dá)到這個量，因?yàn)檫^去這都是四、五月發(fā)生的事情。”陳年說，也就是在那個時間點(diǎn)，我一步一步覺得春天來了。
從2007至今，凡客已經(jīng)完成了6輪融資，最后一輪融資額達(dá)到2.3億美元，估值超過30億美元。在上述接受采訪的投資人看來，完成IPO應(yīng)該已經(jīng)成為了投資方的迫切要求。投資人還能繼續(xù)等下去嗎？
對于這一點(diǎn)，陳年果斷地回應(yīng)記者道：“這是我的事，我的投資人給你們匿名信了嗎？一定要把這個壓力給陳年。”在他看來，從根本來說，公司的成長還是品牌和產(chǎn)品。“你就說上了市又怎么樣？難道還要我們把血淋淋的教訓(xùn)都列出來嗎？”
2011年底，凡客傳出赴美上市的消息，至盡傳聞不斷。投中集團(tuán)首席分析師李瑋棟向南都記者分析，目前中國企業(yè)去境外上市還不是一個理想的時間。 “從3月份看，上市企業(yè)調(diào)整融資規(guī)模，降低自己的發(fā)行價，這樣的情況下股價還是下跌，所以說中國公司現(xiàn)在去境外上市的話不是很樂觀，對凡客而言也是一 樣。”
不過，即使不上市，陳年認(rèn)為凡客的錢也夠花了，也不需要再進(jìn)行下一輪融資。“做了6輪融資，融了4億多美元，還融錢，這個太過分了。”
他更為迫切想去做的，是“用凡客一個好的成績，來證明凡客模式的正確性”，而盈利是“一個最簡單直接的證明”。“盈利是最重要的健康指標(biāo)。因?yàn)槿绻谶@樣一個規(guī)模下面，還有相對不錯的增長，能夠盈利，這就說明這個模式是走得通的。”
對話
陳年“離職高管涉及的具體業(yè)務(wù)不多”
【談上市】
南都：您覺得對于凡客來說，上市這件事情的意義在哪？您對上市這個事情是怎么樣的考慮？
陳年：首先大家都期待凡客上市。這一段時間，凡客有點(diǎn)風(fēng)吹草動，大家議論特別多，我意識到我們可能沒想到自己今天到了這樣一個規(guī)模，本身應(yīng)該承擔(dān)的一些義務(wù)。
比如說凡客作為一個獨(dú)特的模式，它在互聯(lián)網(wǎng)B 2C行業(yè)橫跨兩個領(lǐng)域，一個是電子商務(wù)里面一個獨(dú)特的模式，因?yàn)樗耆瞧放苹倪\(yùn)作。而在傳統(tǒng)行業(yè)來看，它也是個獨(dú)特的模式，就是它如此快地生根互聯(lián)網(wǎng) 成了一個品牌。所以這兩種期待壓在凡客身上，其實(shí)大家是希望凡客能夠在這個，比如說通過上市，給大家樹立一個什么榜樣。
所以可能就需要凡客一個好的成績，來證明凡客模式的正確性。
【談離職】
南都：之前凡客三位高管的離職引起了一些討論，您有什么回應(yīng)嗎？
陳年：凡客的總裁辦超過30人，管理團(tuán)隊(duì)還是比較大的，這里每個人手里的權(quán)力都過億，里面有 SVP，VP，AVP，還有副總經(jīng)理，都當(dāng)做是未來重要的成員。我首先想在這上面告訴大家，凡客的管理團(tuán)隊(duì)還是比較大的。離職的高管涉及到具體業(yè)務(wù)的并不 多，具體業(yè)務(wù)的高管和這些都沒有關(guān)系，尤其SVP這一層。
經(jīng)過去年8月的內(nèi)部調(diào)整，一些管理人員的職位高度以及業(yè)務(wù)范圍發(fā)生了變化。但我們是本著最大的善意，不去損害，因?yàn)榇蠹彝乱粓?。任何一個組織，都 是由人組成的，不可能說一個同事的離開，他對這個組織沒有任何影響。哪怕我怎么看不慣你，團(tuán)隊(duì)也會要求跟你有一個討論的，尤其是一個重要的成員。但是反過 來說，我們作為一個企業(yè)，我作為一個管理者，我的目標(biāo)只有一個，就是企業(yè)價值的最大化，用戶，我的同事，我的投資者，這三方面我都要負(fù)責(zé)。
【談管理】
南都：去年，凡客將原有的兩大事業(yè)部重新劃分為五大事業(yè)部，從垂直化的管理進(jìn)入到扁平化的管理。但在凡客整個的 誕生和成長的過程當(dāng)中，你的作用是非常大的，那現(xiàn)在您作為管理者，是不是對于這些業(yè)務(wù)條線的管理上會弱化，或者你更多是說把一些東西交給扁平化的部門去運(yùn) 作，而不是說自己去決定？
陳年：沒錯。我現(xiàn)在更加關(guān)注的是幾個事情，一個是品牌，品牌是我第一位關(guān)心的事情，因?yàn)槲矣X得凡客品牌的建設(shè)， 已經(jīng)通過2010年、2011年，不自覺地一些亂的打法，在用戶的心目中已經(jīng)有自覺或不自覺的品牌的態(tài)度或者品牌的精神，用戶已經(jīng)有自我定義了，所以我必 須關(guān)心這件事情。
第二個就是合作伙伴，我們的合作伙伴越來越大，也越來越關(guān)心凡客誠品的命運(yùn)，所以我的事情首先是關(guān)心品牌，其次是跑這些合作伙伴，時不時地跟大家聊聊。尤其是我們這些重要的供應(yīng)商，中國制造的供應(yīng)商也在經(jīng)歷困難。你們要很清楚，整個中國制造遇到的困難，比凡客的多。
