創(chuàng)業(yè)者的2012：電商與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)仍是熱門

 對(duì)于國(guó)內(nèi)大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，2011年給足了他們坐過(guò)山車般的體驗(yàn)。

先是電子商務(wù)領(lǐng)域接二連三地上市，緊接著形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，“過(guò)冬論”甚囂塵上；“百團(tuán)大戰(zhàn)”之后，“裁員門”的爆出讓團(tuán)購(gòu)泡沫處于一戳即破的臨界；2011還是智能手機(jī)的爆發(fā)性增長(zhǎng)年，創(chuàng)業(yè)者在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域深耕細(xì)作，新一批Copycat整裝待發(fā)……

綜而觀之，電子商務(wù)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)將是2012年熱門的創(chuàng)業(yè)關(guān)鍵詞。

垂直細(xì)分仍將是未來(lái)一年的電商趨勢(shì)。而電子商務(wù)通過(guò)壓縮中間環(huán)節(jié)所祭出的價(jià)格撒手锏，已被證明這只是一場(chǎng)美好的想象而已。深度挖掘消費(fèi)者需求以獲得更高附加值溢價(jià)，成了電商創(chuàng)業(yè)者在來(lái)年要持續(xù)學(xué)習(xí)的一門新功課。

WarbyParker能將配眼鏡的價(jià)格壓縮百分之七八十只是個(gè)特例。WarbyParker的成功在于借鑒了Zappos所制造的線上下完美購(gòu)物體驗(yàn)的經(jīng)驗(yàn)———提供若干款式上門免費(fèi)試戴。如果說(shuō)這已經(jīng)不算什么新招，那么“閃購(gòu)概念”則開(kāi)始走出奢侈品的小圈子開(kāi)始往更多產(chǎn)品領(lǐng)域發(fā)展生意，而“每月定制”則跳出基本需求產(chǎn)品的范疇開(kāi)始往沖動(dòng)型消費(fèi)品類延伸。

有一種論調(diào)稱，電子商務(wù)實(shí)則是商務(wù)為重。這句話放在2012年繼續(xù)垂直垂直再垂直、細(xì)分細(xì)分再細(xì)分的電商領(lǐng)域來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)者要獲得更高銷售差價(jià)，當(dāng)然少不了創(chuàng)意、包裝、營(yíng)銷。于是，像BlueKai這樣的公司冒了出來(lái)，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷成為另一門獨(dú)立的生意。

O2O這一在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)背景下爆發(fā)的商業(yè)模式，正由更多的創(chuàng)業(yè)者將龐大的更為稀松平常的線下消費(fèi)往移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上引導(dǎo)過(guò)去。這聽(tīng)起來(lái)似乎更讓人興奮，僅就國(guó)內(nèi)而言，光洗腳一行就能洗出近千億的產(chǎn)值，遑論吃喝住行等傳統(tǒng)服務(wù)。套用創(chuàng)業(yè)者會(huì)見(jiàn)投資人時(shí)常說(shuō)的“沒(méi)出息”的話，我只要占哪怕1%的份額就不可想象了。

如果說(shuō)團(tuán)購(gòu)和簽到是O2O模式的酵母，那么我們已經(jīng)可以看到真正膨脹起來(lái)的面包。我們要毫不吝惜地表達(dá)對(duì)點(diǎn)評(píng)類網(wǎng)站的贊美，它們?cè)赑C互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代積累下來(lái)的“黃頁(yè)資產(chǎn)”會(huì)讓這些公司在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代迎來(lái)第二春。它們也很可能成為O2O領(lǐng)域未來(lái)的霸主。

但新晉的創(chuàng)業(yè)者同樣有機(jī)會(huì)。比如，聚合社會(huì)閑散資源就是另一種O2O模式的嘗試。Uber聚合的是城市私家車車主的資源為用戶提供“電招”接送服務(wù)，Airbnb則是居民閑置住所網(wǎng)上短租的eBay。

手機(jī)游戲已經(jīng)找到清晰可見(jiàn)的市場(chǎng)規(guī)模和盈利模式。有所不同的是，“快速”成為移動(dòng)終端上運(yùn)營(yíng)游戲時(shí)更為重要的能力考核指標(biāo)。事實(shí)上，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者不斷在電子商務(wù)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域填補(bǔ)空隙的時(shí)候“快速”何嘗不是現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)的基調(diào)？

熱點(diǎn)盤點(diǎn)之：廣告營(yíng)銷

2011年熱門指數(shù)：★★★

2012年熱門指數(shù)：★★★☆

盡管這些創(chuàng)業(yè)公司的名字極少為消費(fèi)者所熟知，但在創(chuàng)投市場(chǎng)上，它們卻常常成為VC、PE們追逐的香餑餑———這就是網(wǎng)絡(luò)廣告營(yíng)銷公司。

2011年，無(wú)論是遭遇如過(guò)山車般的電子商務(wù)，還是泡沫逐漸散去的團(tuán)購(gòu)行業(yè)，網(wǎng)絡(luò)廣告營(yíng)銷公司似乎總是居間的“得利者”。電子商務(wù)和團(tuán)購(gòu)天然需要大量的廣告推廣費(fèi)用投入，加上競(jìng)爭(zhēng)的加劇使得廣告價(jià)格急劇攀升，讓2011年成為了讓許多網(wǎng)絡(luò)廣告營(yíng)銷公司“盆滿缽滿”的一年。

不過(guò)，值得注意的是，由于電子商務(wù)本身的商業(yè)模式仍在不斷地演進(jìn)變化，而除了搜索引擎營(yíng)銷、論壇營(yíng)銷和社交網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷這幾大傳統(tǒng)廣告營(yíng)銷途徑之外，更多新形式的社會(huì)化媒體的出現(xiàn)以及它們甚至自帶廣告營(yíng)銷的服務(wù)功能，仍會(huì)給渴望繼續(xù)保持增長(zhǎng)勢(shì)頭、吸引更多廣告主參與合作的網(wǎng)絡(luò)廣告營(yíng)銷公司帶來(lái)不小的挑戰(zhàn)和壓力。

以由電子報(bào)發(fā)展而來(lái)，現(xiàn)已成為以21-34歲年輕男性為目標(biāo)群體的本地生活信息聚合類網(wǎng)站Thrillist.com為例，這家創(chuàng)立于2005年的公司，目前在全美20個(gè)主要城市為300多萬(wàn)用戶提供本地生活消費(fèi)類信息聚合與推薦，每月訪客數(shù)約為1200萬(wàn)。

Thrillist的聯(lián)合創(chuàng)始人AdamRich表示，在Thrillist.com網(wǎng)站上，每個(gè)城市都由居住在當(dāng)?shù)?年以上的編輯負(fù)責(zé)，以便根據(jù)每個(gè)城市的特別關(guān)注和興趣對(duì)內(nèi)容進(jìn)行優(yōu)化。在廣告方面，Thrillist.com優(yōu)先瞄準(zhǔn)全國(guó)性的品牌，以便根據(jù)它們的計(jì)劃在多個(gè)城市發(fā)布廣告及優(yōu)惠活動(dòng)信息。

除此之外，Thrillist.com還剛剛啟動(dòng)了會(huì)員購(gòu)物俱樂(lè)部JackThreads.按照AdamRich的說(shuō)法，這也是為了響應(yīng)廣告主們對(duì)Thrillist.com所瞄準(zhǔn)的目標(biāo)人群的具體消費(fèi)習(xí)慣進(jìn)行更深入了解的需求。

Thrillist.com的這一舉措，反映出廣告主們?cè)谕斗艔V告時(shí)需求的變化。“整個(gè)行業(yè)運(yùn)作的方式已發(fā)生了徹底的變化。”BlueKai CEO Omar Tawakol認(rèn)為，“現(xiàn)在廣告客戶希望購(gòu)買到的是和具體的人的鏈接，而不是網(wǎng)頁(yè)。”

因此，BlueKai放棄了傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)廣告營(yíng)銷公司會(huì)優(yōu)先選擇的大客戶市場(chǎng)，而轉(zhuǎn)向更多的中小型網(wǎng)站和對(duì)這類網(wǎng)站上的用戶信息感興趣的廣告主們。

在操作手法上，BlueKai試圖讓中小網(wǎng)站與廣告主對(duì)接的并不直接是網(wǎng)站上的廣告版位，它建立了一個(gè)名為“數(shù)據(jù)交易中心”的數(shù)據(jù)庫(kù)，一面讓中小網(wǎng)站提供流量、會(huì)員資料等等信息，另一面則銷售給對(duì)這些信息感興趣的廣告主們。

BlueKai在其中所扮演的核心價(jià)值在于，盡管單看每一個(gè)中小網(wǎng)站所上傳的信息都不具有太大的價(jià)值，但當(dāng)達(dá)到一定規(guī)模之后，BlueKai按照自己的分類體系對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行重新分類，例如為不同的數(shù)據(jù)群標(biāo)注上“想去夏威夷的人”、“想買福特汽車的人”等等，就能立刻讓隱藏的商業(yè)價(jià)值得以顯形。

當(dāng)然，為了規(guī)避由此帶來(lái)的用戶隱私泄露問(wèn)題，BlueKai想出的辦法在于，讓用戶可以看到自己的資料是被誰(shuí)在使用，如果用戶對(duì)此有異議，大可將廣告主支付給BlueKai和中小網(wǎng)站的錢“捐給慈善機(jī)構(gòu)”。盡管實(shí)際上，這不過(guò)是一種規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的方式，基本上不會(huì)影響到BlueKai和中小網(wǎng)站原本的收入。

從這種意義上來(lái)說(shuō)，BlueKai這種“聚沙成塔”式的廣告聯(lián)盟模式，或許更適合草根創(chuàng)業(yè)者參考，也更容易形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

熱點(diǎn)盤點(diǎn)之：閃購(gòu)

2011年熱門指數(shù)：★★★★

2012年熱門指數(shù)：★★★★

如果說(shuō)2011年對(duì)于大多數(shù)電子商務(wù)企業(yè)來(lái)說(shuō)像是坐了一趟過(guò)山車，那么對(duì)于團(tuán)購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能更像是一場(chǎng)蹦極。在泡沫消散后，這個(gè)驟熱驟冷的行業(yè)除了留下少數(shù)幾家幸存者外，也衍生出不少商業(yè)模式的“變體”。閃購(gòu)（FlashSales）就是其中之一。

與聚焦本地服務(wù)限時(shí)折扣的團(tuán)購(gòu)相比，閃購(gòu)模式雖然也采用了限時(shí)打折的方式來(lái)激發(fā)網(wǎng)購(gòu)消費(fèi)者的購(gòu)物沖動(dòng)，但后者卻以知名品牌的實(shí)物商品，尤其是單品為主，將消費(fèi)者的需求更具體地聚焦于“強(qiáng)勢(shì)品牌大折扣”這一點(diǎn)上，并借助這些強(qiáng)勢(shì)品牌本身已有的知名度和影響力來(lái)達(dá)到推廣自身渠道品牌的目的。

另一方面，在供應(yīng)商（即品牌商或品牌代理商）一端，閃購(gòu)模式也曾面臨與團(tuán)購(gòu)模式誕生之初同樣面臨過(guò)的質(zhì)疑———它對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，究竟是清理庫(kù)存的渠道，還是挖掘潛在消費(fèi)者，并進(jìn)行新品試銷的營(yíng)銷推廣陣地？

隨著團(tuán)購(gòu)模式的由熱轉(zhuǎn)冷，更多人重新將閃購(gòu)的定位劃歸至后一種模式的行列，即不僅僅擁有大品牌限時(shí)折扣的前端界面，更加強(qiáng)了后臺(tái)的數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)挖掘功能，使之成為知名品牌的新的營(yíng)銷工具。這一點(diǎn)，從大多數(shù)閃購(gòu)網(wǎng)站至今仍主要采取會(huì)員邀請(qǐng)制而非開(kāi)放注冊(cè)的方式進(jìn)行推廣，也可窺見(jiàn)一斑。

從時(shí)間上來(lái)看，最早采用閃購(gòu)模式的是一家法國(guó)名品折扣網(wǎng)———VP網(wǎng)（Vente-privee.com）。它以B2C的形式，定期推出各類奢侈品商品，以原價(jià)1-5折的價(jià)格向網(wǎng)站會(huì)員出售，每次特賣規(guī)定時(shí)限，消費(fèi)者先買先得，售完即止。消費(fèi)者點(diǎn)擊購(gòu)買商品之后，20分鐘之內(nèi)必須進(jìn)行結(jié)算，否則商品將會(huì)被重新放回到待銷售商品行列。

2007年，美國(guó)最大的閃購(gòu)網(wǎng)站GiltGroup成立，并在2009年各行業(yè)遭受金融危機(jī)影響一蹶不振的情況下，靠限時(shí)折扣販賣時(shí)下熱銷產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，營(yíng)收達(dá)到1.5億美元。截至2011年底，GiltGroupe的估值已逾10億美元。

有趣的是，就在閃購(gòu)模式被VP網(wǎng)、GiltGroup及其后來(lái)者Ideeli、HauteLook等快速炒熱的同時(shí)，一些垂直領(lǐng)域的閃購(gòu)網(wǎng)站也開(kāi)始在大象的腳下尋找新的生存空間。

以O(shè)neKingsLane為例，這家總部位于舊金山的家具和家居用品類閃購(gòu)網(wǎng)站，由AliPincus和SusanFeldman兩位女創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立。SusanFeldman擁有時(shí)尚業(yè)銷售背景，而AliPincus在創(chuàng)業(yè)之前曾在《時(shí)尚家居》（Elle Décor）的出版商樺榭菲力柏契（Hachette Filipacchi）負(fù)責(zé)數(shù)字業(yè)務(wù)拓展，她的丈夫則是剛剛上市的美國(guó)在線游戲公司Zynga的首席執(zhí)行官M(fèi)arkPincus.

Ali Pincus和Susan Feldman之所以選擇家居用品作為切入點(diǎn)，從文具、燭臺(tái)到家具，主要是看中了這一細(xì)分市場(chǎng)原本較為分散，效率低下，很少有廠商使用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行推廣和銷售，從而能讓OneKingsLane獲得比服裝類閃購(gòu)網(wǎng)站更高的利潤(rùn)。

另一方面，盡管在創(chuàng)業(yè)初期，要促成在這類細(xì)分市場(chǎng)中與品牌商合作的成本相對(duì)較高，但一旦成功，也更容易實(shí)現(xiàn)在利基市場(chǎng)一家獨(dú)大的局面。曾經(jīng)與OneKingsLane合作過(guò)的StarkCarpet公司是一家有著65年歷史的手工編織地毯品牌公司，他們過(guò)去的主要銷售渠道是與室內(nèi)裝潢師合作或樣板間展示。2010年初，當(dāng)OneKingsLane找到StarkCarpet要求合作時(shí)，后者并沒(méi)有抱太大期望，只想嘗試借此減少庫(kù)存壓力。然而，令幾乎所有人驚訝的是，在StarkCarpet拿出來(lái)銷售的97塊地毯中，有76塊被買家在沒(méi)有看到實(shí)物且不允許退貨的情況下以高達(dá)6500美元的售價(jià)買走。

此后，不僅StarkCarpet在OneKingsLane網(wǎng)站上進(jìn)行過(guò)兩次更為成功的銷售，其他一些著名的奢侈品牌如Frette亞麻制品、J.A.Henckels刀具也都開(kāi)始與OneKingsLane合作。而那些雖然不太知名但設(shè)計(jì)新穎的公司也開(kāi)始想在OneKingsLane上銷售自己的靠枕或餐具。

據(jù)OneKingsLane現(xiàn)任CEO Doug Mack介紹，由于網(wǎng)站垂直聚焦在家居用品和家具上，更容易聚合到有著相似購(gòu)物喜好和興趣的網(wǎng)購(gòu)消費(fèi)者，這使得OneKingsLane80%的月收入來(lái)自回頭客消費(fèi)，而不是一家單純靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)“做一錘子買賣”的限時(shí)折扣網(wǎng)站。

為了強(qiáng)化興趣聚合而非單純價(jià)格優(yōu)勢(shì)的這一特點(diǎn)，OneKingsLane還時(shí)不時(shí)地在節(jié)假日期間推出一些如何用各種家居用品裝點(diǎn)空間的視頻，進(jìn)一步促進(jìn)家居愛(ài)好者的購(gòu)物沖動(dòng)。據(jù)悉，其在圣誕節(jié)前夕推出的一條“如何用銀酒杯裝飾家居”的視頻曾促使1000個(gè)同款銀酒杯被一搶而空。

這或許正是繼GiltGroup、ideeli獲得巨額融資、HauteLook和Ruelala相繼被Nordstrom和eBay收購(gòu)之后，垂直類閃購(gòu)網(wǎng)站仍持續(xù)被風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)看好的原因所在。

熱點(diǎn)盤點(diǎn)之：電子商務(wù)

2011年熱門指數(shù)：★★★★★

2012年熱門指數(shù)：★★★★☆

2011年，對(duì)于國(guó)內(nèi)的電子商務(wù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，猶如坐了一趟驚心動(dòng)魄的過(guò)山車。

從年初投融資環(huán)境異常火熱，很多人叫喊著“手里沒(méi)個(gè)千八百萬(wàn)，就別動(dòng)做電商的念頭”，到年中過(guò)后情勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，上市難再融資亦難，突然變化的環(huán)境好像北方的夏冬之交，缺少應(yīng)有的時(shí)間過(guò)渡，甚至讓一些對(duì)前景持悲觀態(tài)度的業(yè)內(nèi)人士爆出了“電子商務(wù)坑爹”的絕望之辭。

所幸的是，從年末的數(shù)次采訪所得來(lái)看，我們有理由相信這些暫時(shí)的質(zhì)疑尚不足以抹殺一個(gè)擁有上萬(wàn)億市場(chǎng)容量（單淘寶網(wǎng)一家2011年預(yù)計(jì)成交額為8000萬(wàn)人民幣）的行業(yè)的存在價(jià)值與意義。

從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，電子商務(wù)企業(yè)不同于任何純粹的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。它不僅僅涉及改變信息聚合與傳播的方式，更多地需要與非互聯(lián)網(wǎng)、線下的供應(yīng)鏈整合、物流倉(cāng)儲(chǔ)管理以及整體品牌打造緊密相連，使得這個(gè)行業(yè)注定了不可能像那些純粹的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一樣快速地發(fā)展、成熟。

盡管在過(guò)去幾年里，大多數(shù)的電商企業(yè)都在各自的細(xì)分行業(yè)內(nèi)以“顛覆者”的角色，主要通過(guò)“砍殺”中間的流通環(huán)節(jié)來(lái)獲取價(jià)格優(yōu)勢(shì)和自身利潤(rùn)，但傳統(tǒng)企業(yè)花費(fèi)數(shù)十年時(shí)間所打造的供應(yīng)鏈體系、消費(fèi)者洞察研究以及品牌打造的能力卻也是大多數(shù)成立不超過(guò)五六年的電商企業(yè)一直“缺課未補(bǔ)”的項(xiàng)目。

這些“看不見(jiàn)”的能力，隨著電子商務(wù)整體市場(chǎng)容量的不斷擴(kuò)大和競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈而越來(lái)越被急需，也讓2011年成為了臨界之年。

有趣的是，正當(dāng)國(guó)內(nèi)電商界哀號(hào)遍野之時(shí)，海外市場(chǎng)卻仍在不斷涌現(xiàn)出新的電子商務(wù)商業(yè)模式。以僅成立一年多，目前就已經(jīng)估值上億美元的眼鏡折扣零售網(wǎng)站W(wǎng)arbyParker為例，Neil Blumenthal、Andrew Hunt、Jeffrey Raider和David Gilboa四位沃頓商學(xué)院畢業(yè)生在2010年發(fā)現(xiàn)，在那些尚未被互聯(lián)網(wǎng)顛覆過(guò)的行業(yè)中，眼鏡零售行業(yè)幾乎是最適合“被電子商務(wù)化”的細(xì)分行業(yè)之一，于是決定成立WarbyParker.

一方面，在傳統(tǒng)眼鏡零售行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)中，眼鏡零售店所占的利潤(rùn)占到了整副眼鏡售價(jià)的50%以上，為WarbyParker提供了獲得相對(duì)價(jià)格優(yōu)勢(shì)和利潤(rùn)空間的前提可能；另一方面，如果我們不僅僅將眼鏡視作近視患者的矯正工具，而在更廣義的范圍內(nèi)（包括平光眼鏡和太陽(yáng)鏡）視之為一種流行元素，那么“根據(jù)自己的心情選擇不同框架的眼鏡”這一潛在的消費(fèi)者需求，也讓眼鏡這一品類成為單價(jià)不低且重復(fù)購(gòu)買率頗高的優(yōu)質(zhì)電商品類。

不過(guò)，要真正引爆這場(chǎng)顛覆性的革命，WarbyParker不僅需要提供絲毫不遜于傳統(tǒng)眼鏡零售店所銷售的產(chǎn)品，更重要的是打造一整套甚至優(yōu)于傳統(tǒng)眼鏡零售店的消費(fèi)體驗(yàn)。

一方面，WarbyParker在不壓縮設(shè)計(jì)、制造和物流成本的前提下，直接找到位于中國(guó)的眼鏡代工廠，在獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)和一定利潤(rùn)空間（平均一副眼鏡在普通眼鏡零售店的售價(jià)約為500美元，而在WarbyParker約為100美元左右）的同時(shí)，更提供出普通眼鏡零售店根本無(wú)法加以展示的近5萬(wàn)款眼鏡鏡架，以迎合潮流人士“常換常新”的潛在需求。

另一方面，WarbyParker不僅在自家網(wǎng)站上提供虛擬試戴平臺(tái)，供顧客挑選鏡架參考，還跟Zappos一樣，提供免費(fèi)的線下試戴體驗(yàn)，即消費(fèi)者可以在網(wǎng)站上最多選擇5款鏡架，由WarbyParker的快遞員免費(fèi)送貨上門試戴，5天之內(nèi)，如果消費(fèi)者選擇不購(gòu)買其中任何一款，可以免費(fèi)郵遞回WarbyParker.

此外，為了滿足那些真正的近視患者的配鏡需要，WarbyParker還和美國(guó)線下的Restoring Vision（驗(yàn)光中心）合作，讓消費(fèi)者在購(gòu)買有度數(shù)的眼鏡時(shí)可以免費(fèi)獲得WarbyParker的鏡架，再由兩家公司進(jìn)行分成結(jié)算。

2010年一年，WarbyParker售出了超過(guò)10萬(wàn)副眼鏡，并分別于2011年7月和9月先后獲得老虎基金、First Round Capital、Lerer Venture等風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)總計(jì)1350萬(wàn)美元的投資，被高盛評(píng)為最有上市潛力的科技創(chuàng)業(yè)公司之一。

話說(shuō)回來(lái)，眼鏡零售不過(guò)是潛在的可以被電子商務(wù)化的諸多細(xì)分市場(chǎng)中的一個(gè)。正如天使投資人、原口碑網(wǎng)創(chuàng)始人李治國(guó)向南都記者解釋的，電子商務(wù)在未來(lái)還有著巨大的潛力，即向著其他細(xì)分市場(chǎng)深度滲透，以滿足不同層次消費(fèi)者更個(gè)性化需求的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

熱點(diǎn)盤點(diǎn)之：每月定制

2011年熱門指數(shù)：★★★☆

2012年熱門指數(shù)：★★★★

身為天使投資人的雷軍曾在考察電子商務(wù)項(xiàng)目時(shí)提出過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單的“三高原則”，即電子商務(wù)企業(yè)所挑選的具體銷售的品類必須同時(shí)滿足高客單價(jià)、高毛利和高重復(fù)購(gòu)買率這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，才可能具備巨大的商業(yè)潛能。

或許是基于這樣的設(shè)想，在電子商務(wù)由最初單純的網(wǎng)絡(luò)賣貨不斷演變、繁衍出形形色色的商業(yè)模式的過(guò)程中，“每月定制”類電子商務(wù)正是一種試圖改變消費(fèi)者重復(fù)購(gòu)買率的商業(yè)模式。

事實(shí)上，在眼下海外市場(chǎng)最火熱的每月定制類電子商務(wù)網(wǎng)站Beachmint、Birchbox、ShoeDazzle等出現(xiàn)之前，一家早期的每月定制類電子商務(wù)網(wǎng)站BlackSocks.com或許更被國(guó)內(nèi)電子商務(wù)業(yè)者所熟知，并一度被傳為美談。

這家歐洲的小型網(wǎng)絡(luò)商店正如它的域名所提示的那樣，只銷售一種商品，即最普通的黑襪子，且定價(jià)十分高昂（約10美元一雙），但成立10年來(lái)，它竟然成功賣出了1000萬(wàn)雙襪子，靠的就是“定期送到家”的服務(wù)。

用戶在BlackSocks.com網(wǎng)站上注冊(cè)并完成預(yù)付費(fèi)后，會(huì)馬上收到三雙襪子，再按照用戶的個(gè)人需求，設(shè)定好每N個(gè)月再收三雙，直至第二年，BlackSocks.com會(huì)再次詢問(wèn)你是否需要繼續(xù)訂購(gòu)。

鑒于BlackSocks.com選擇的是最標(biāo)準(zhǔn)化的男襪品類，且主要滿足的是工作忙碌的商務(wù)男士“沒(méi)空去買襪子”的需求，身處一個(gè)利潤(rùn)頗高的利基市場(chǎng)，卻很難進(jìn)行品類延伸和規(guī)?？焖贁U(kuò)大。

真正將“每月定制”模式炒熱的創(chuàng)業(yè)公司，當(dāng)屬后來(lái)的Beachmint、Birchbox、ShoeDazzle和StylistPick，等等。以StylistPick為例，這家2010年成立于英國(guó)倫敦的每月時(shí)尚購(gòu)物網(wǎng)站，每個(gè)月會(huì)為注冊(cè)會(huì)員推薦一款時(shí)尚消費(fèi)，即當(dāng)用戶首先完成網(wǎng)站注冊(cè)，并進(jìn)行一項(xiàng)時(shí)尚測(cè)試后，網(wǎng)站會(huì)為你建立一個(gè)精品中心（MyBoutique），此后每個(gè)月，網(wǎng)站的時(shí)尚造型師會(huì)為你推薦一個(gè)系列的商品，出現(xiàn)在你個(gè)人精品中心的Showroom里，同時(shí)以郵件的方式通知你。

至此，如果你發(fā)現(xiàn)在網(wǎng)站推薦的商品里沒(méi)有你喜歡的，可以選擇跳過(guò)這個(gè)月，并不需要支付任何費(fèi)用，信用卡也不會(huì)被扣款，但如果你選擇購(gòu)買或不做任何選擇，他們則會(huì)直接扣去39.95英鎊的會(huì)員費(fèi)，將你所選定的產(chǎn)品配送至先前填寫的地址。據(jù)StylistPick介紹，網(wǎng)站所做的推薦都是由著名的時(shí)尚界人士或明星們御用的時(shí)尚顧問(wèn)為每一個(gè)顧客量身定制的。

與StylistPick的模式類似，Beachmint、Birchbox和ShoeDazzle只是在具體的銷售品類上稍有差別。Beachmint主要專注于珠寶和服裝零售，Birchbox為會(huì)員每月定制的是來(lái)自各大化妝品品牌的試用樣品，而ShoeDazzle則是專注于鞋類的每月定制網(wǎng)站。

相對(duì)于“強(qiáng)勢(shì)品牌大折扣”的閃購(gòu)模式，每月定制抓住的是消費(fèi)者求新和追求潮流的軟性需求，因此更強(qiáng)調(diào)其對(duì)時(shí)尚信息發(fā)布的話語(yǔ)權(quán)。如果能夠掌握強(qiáng)勢(shì)的時(shí)尚信息話語(yǔ)權(quán)，每月定制網(wǎng)站不僅能比閃購(gòu)網(wǎng)站從供應(yīng)商那里獲取更大的控制力，甚至推出自主品牌或與知名品牌合作推廣也將成為其新的盈利模式。

隨著每月定制模式的走紅，另一家創(chuàng)立于2002年、專注于新鮮食品及雜貨個(gè)性化配送服務(wù)的紐約公司FreshDirect也開(kāi)始呈現(xiàn)“老樹發(fā)新枝”的趨勢(shì)，擬再次融資2億美元，將原本局限于紐約地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)展到華盛頓特區(qū)和巴爾的摩市。

由于品類比較特殊，F(xiàn)reshDirect直接從農(nóng)場(chǎng)或奶制品制造商等第一供貨商處進(jìn)貨，并用專業(yè)的方式保鮮，咖啡豆、新鮮肉食等甚至是在客人下單付款之后才烘焙、切割，并于當(dāng)天或第二天送到用戶指定地點(diǎn)，相對(duì)來(lái)說(shuō)服務(wù)的仍是一個(gè)相對(duì)高端窄眾且受地理位置局限的市場(chǎng)，很難在短時(shí)間內(nèi)形成規(guī)模效應(yīng)。

熱點(diǎn)盤點(diǎn)之：游戲

2011年熱門指數(shù)：★★★★

2012年熱門指數(shù)：★★★★★

對(duì)于Zynga來(lái)說(shuō)，游戲是算法、是軟件、是針對(duì)用戶行為習(xí)慣有策劃有目的的人機(jī)互動(dòng)。

游戲堪稱移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域盈利模式最清晰的一種產(chǎn)品了，在2011年接受南都創(chuàng)富志采訪的游戲開(kāi)發(fā)者都將目光投向社交游戲。

“聯(lián)機(jī)網(wǎng)游其實(shí)不多，反而是適合那些非游戲玩家級(jí)別的用戶玩的游戲非常多，切西瓜啊，小鳥啊，這一類把我們定義為非游戲玩家玩的游戲，‘目標(biāo)用戶群’一下子就擴(kuò)大了很多。比如一款游戲受女性喜歡，男的就會(huì)跟過(guò)來(lái)，社交游戲絕大部分就是從門檻偏低的女性非專業(yè)游戲玩家做起來(lái)的。”正如美思科技總經(jīng)理熊志強(qiáng)所說(shuō)，依托移動(dòng)終端，社交游戲是一個(gè)嶄新的市場(chǎng)空間。

這當(dāng)中，“快”字成為社交游戲持續(xù)成功的關(guān)鍵字。美國(guó)《Fast Company》雜志11月推出的誰(shuí)將統(tǒng)治2012年的創(chuàng)業(yè)公司榜單中，社交游戲王國(guó)Zynga赫然在列。

Zynga第一次大規(guī)模為國(guó)內(nèi)知曉，應(yīng)該是2009年有傳言稱Facebook上有游戲“山寨”了在國(guó)內(nèi)流行的偷菜游戲，那就是Zynga干的。這是一家成立于2007年6月的社交游戲開(kāi)發(fā)商，依靠同年9月上線的游戲《德州撲克》掙到了第一桶金，此后采用“快速迭代”的方式復(fù)制模仿推出了大量游戲。目前旗下有54款游戲分布于各平臺(tái)上。Zynga在Facebook游戲中前10位中占據(jù)了6個(gè)席位。Zynga在全球的月活躍用戶總數(shù)達(dá)到2.35億左右。

在Zynga中國(guó)總經(jīng)理田行智看來(lái)，社交游戲的生命力在于每個(gè)星期都需要有一些不同的功能或內(nèi)容提供給用戶。如果不能提供給用戶新的內(nèi)容，用戶很快就會(huì)離開(kāi)--剛開(kāi)始的時(shí)候很容易聚集大量用戶，但如果沒(méi)有能力去快速把握用戶需求，他們走得也很快，這是社交游戲的特點(diǎn)。

盡管國(guó)內(nèi)社交游戲多為小作坊概念，但我們不難發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是偷菜，還是捕魚達(dá)人都符合“快”的原則。田行智認(rèn)為，“用戶的需求同兩三年前比不一樣了，他們對(duì)品質(zhì)的要求很高，比如畫面、玩法、后續(xù)的開(kāi)發(fā)和后續(xù)的新功能，包括技術(shù)和服務(wù)的穩(wěn)定性，這些都是新的市場(chǎng)需求并需要投入去做。”因此社交游戲需要做到又快又準(zhǔn)，而且質(zhì)量又要高，這也是為什么休閑游戲雖然容易上手，但要想做大卻面臨復(fù)雜化的局面。

Zynga對(duì)于開(kāi)發(fā)游戲，要求團(tuán)隊(duì)盡快地完成開(kāi)發(fā)，盡快地上線，盡快地開(kāi)始產(chǎn)出效益。為此，Zynga內(nèi)部提倡模塊化的迭代生產(chǎn)，將游戲的各系統(tǒng)模塊化，然后在開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)中整模塊的替換來(lái)實(shí)現(xiàn)游戲版本的升級(jí)和功能的增加。

Zynga的“快”還表現(xiàn)在圈地上，當(dāng)它發(fā)現(xiàn)某個(gè)尚不飽滿甚至未曾開(kāi)發(fā)的游戲題材或者形式，會(huì)快速上線一批產(chǎn)品，占領(lǐng)這一領(lǐng)域的用戶。在用戶規(guī)?？捎^之后深度挖掘數(shù)據(jù)。對(duì)于Zynga來(lái)說(shuō)，游戲是算法、是軟件、是針對(duì)用戶行為習(xí)慣有策劃有目的的人機(jī)互動(dòng)。這一點(diǎn)和大多數(shù)的歐美游戲企業(yè)強(qiáng)調(diào)游戲性甚至是藝術(shù)性的傳統(tǒng)完全背道而馳。Zynga告訴我們，社交游戲不僅是一場(chǎng)創(chuàng)意的比拼而已了。

熱點(diǎn)盤點(diǎn)之：O2O

2011年熱門指數(shù)：★★★

2012年熱門指數(shù)：★★★★

使用Uber比起計(jì)程車貴出1.5倍左右。但對(duì)于“時(shí)間就是金錢”的商務(wù)旅客而言，這絕不是最大的問(wèn)題。

經(jīng)緯創(chuàng)投合伙人萬(wàn)浩基在接受南都記者采訪時(shí)這樣描述O2O的：如果說(shuō)手機(jī)游戲、手機(jī)廣告是去“創(chuàng)造一個(gè)市場(chǎng)”，那么，O2O所關(guān)注的是“一個(gè)現(xiàn)有的市場(chǎng)”，“O2O是發(fā)展已經(jīng)存在的線下商家，而購(gòu)物、吃飯每年流水額都超過(guò)千億，只要O2O企業(yè)能夠成功獲取1%、甚至是千分之一的市場(chǎng)份額，都可能成為一家上市公司。”

但是，2011年我們除了看到過(guò)熱的團(tuán)購(gòu)以及不溫不火的“簽到”這兩群O2O拓荒者頗為艱難的前行之外，卻鮮見(jiàn)國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)者對(duì)O2O更多的創(chuàng)造力。團(tuán)購(gòu)正遭遇退潮后誰(shuí)在裸泳的檢驗(yàn)，簽到應(yīng)用與商戶優(yōu)惠券結(jié)合的模式正遭遇像大眾點(diǎn)評(píng)這類已經(jīng)有了豐富商戶積累的老公司的絞殺。

其實(shí)，選擇從一個(gè)垂直細(xì)分的領(lǐng)域做進(jìn)入O2O的切口不失為不錯(cuò)的創(chuàng)意。那些閑散零碎的個(gè)人資源看起來(lái)更像是叼在O2O嘴邊的一塊誘人的肥肉。2011年，出現(xiàn)了像Airbnb這樣把城市居民的閑置住所聚合起來(lái)為用戶提供各種形式的短租服務(wù)；也有被美國(guó)媒體評(píng)為2012潛力明星的Uber.

想象一下，遲到了4小時(shí)的航班把你只身丟在凌晨之后的機(jī)場(chǎng)，所有接駁交通系統(tǒng)已經(jīng)關(guān)閉，你怎么辦？這只是一種比較極端的情況，說(shuō)個(gè)更普遍的，上下班高峰時(shí)間打不到計(jì)程車的你除了焦灼之外又能如何？現(xiàn)在，你只要掏出手機(jī)打開(kāi)Uber的APP就可以叫到車了。

Uber并不是典型的計(jì)程車電招服務(wù)，亦不是為豪華轎車出租公司招攬生意，它選擇與當(dāng)?shù)氐乃郊臆嚶?lián)手來(lái)為用戶提供接送服務(wù)。每一家加入U(xiǎn)ber的私家車都會(huì)配上一臺(tái)iPhone，后者由Uber預(yù)裝了相關(guān)軟件：只要你通過(guò)Uber的APP“下單”，你所處的地理位置將與最近的私家車匹配，并即時(shí)計(jì)算出到達(dá)你面前的時(shí)間。

   雖然使用Uber比起計(jì)程車貴出1.5倍左右，但Uber創(chuàng)始人Kalanick.則認(rèn)為，對(duì)于時(shí)間就是金錢的用戶來(lái)說(shuō)并非沒(méi)有市場(chǎng)。Kalanick瞄準(zhǔn)的目標(biāo)客戶正是商務(wù)旅行的群體，“在交通效率影響當(dāng)天會(huì)談次數(shù)的情況下，特別像舊金山這類超大型城市，Uber甚至可以讓用戶候車時(shí)間從45分鐘降低到15分鐘，對(duì)商務(wù)旅客而言，時(shí)間就是金錢。”

不久，一名陌生的私家車司機(jī)便開(kāi)著車來(lái)到你的面前。你并不需要擔(dān)心怎么跟這個(gè)司機(jī)討價(jià)還價(jià)，甚至不需要現(xiàn)金交易，Uber已經(jīng)對(duì)服務(wù)價(jià)格做了統(tǒng)一的安排———“起步價(jià)”在舊金山是8美元，在紐約則是7美元，之后可按行車時(shí)間或者路程的標(biāo)準(zhǔn)加價(jià)，單筆消費(fèi)至少15美元（包含小費(fèi)）。而你只要通過(guò)手機(jī)使用信用卡支付這筆費(fèi)用就可以了。

創(chuàng)始人Kalanick和GarrettCamp于2010年在舊金山創(chuàng)立Uber至今，服務(wù)雖然僅覆蓋舊金山和紐約兩座城市，但是在當(dāng)年10月就獲得125萬(wàn)美元的天使投資，并于今年2月獲得BenchmarkCapital1100萬(wàn)美元的首輪融資。Uber正計(jì)劃將其服務(wù)拓展至波士頓、芝加哥、華盛頓以及西雅圖，甚至歐洲和亞洲的城市。

Uber會(huì)不會(huì)把中國(guó)的大城市也列入它的亞洲版圖呢？但它可能將面臨這樣一個(gè)問(wèn)題：在中國(guó)私家車營(yíng)運(yùn)是非法行為，“黑的”可是城市交委所嚴(yán)加禁止的。