紅孩子進軍非母嬰產(chǎn)品市場
12.12日 “這兩年紅孩子的主要工作是重整內(nèi)部架構，實現(xiàn)轉型。”陳爽說，未來的紅孩子會是一個基于“女性”的、以互聯(lián)網(wǎng)為主要渠道，輔之以電話中心、手機客戶端乃至平面媒體的立體化一站式購物平臺。看起來這更像一個折中策略：回不去目錄時代，又要對極端多元化進行撥亂反正。
三岔路口，總與彷徨、不明確這類意向相連。
北京西山腳下，紅孩子集團(redbaby)的總部距離三岔路口走路不足5分鐘，仿佛某種暗示：曾經(jīng)是中國母嬰第一品牌的紅孩子，在過去漫長的3年時間里一直處在迷霧中，它會走向何方?
據(jù)其高級副總裁、運營營銷總經(jīng)理陳爽介紹，紅孩子截至今年12月份的應收預計會在12億到13億人民幣之間。與去年的數(shù)據(jù)相比，紅孩子沒有多大增長甚至有所倒退。此前紅孩子創(chuàng)始人、CEO徐沛欣(微博)曾表示，2010年公司網(wǎng)站和目錄兩塊業(yè)務的經(jīng)營收入為15億元，與2009年基本持平。再倒推一年，紅孩子2008年的銷售收入已經(jīng)逼近10個億。
“如果按照此前的速度，紅孩子今年做到30億元絕對沒有問題。”徐沛欣此前接受《環(huán)球企業(yè)家采訪時說。在2007年以前紅孩子保持著260%到300%的年均增長速度，這也使得這家2004年成立，通過郵購和電話售賣奶粉、尿不濕等產(chǎn)品的企業(yè)迅速躍升為細分行業(yè)領袖。這也是為什么其先后三輪融資，獲得包括北極光、NEA和凱鵬華盈等投資機構的支持。
三年轉型期
紅孩子為何從高峰時跌落?陳爽對此并不諱言：“2008年、2009年在公司發(fā)展的高峰期，已經(jīng)由于互聯(lián)網(wǎng)布局的不清晰而給之后的多元化埋下了伏筆。”由此又一定程度上攤薄了公司在母嬰這個核心業(yè)務上的資源投入。
這也從一個側面印證了2008年紅孩子內(nèi)部曾經(jīng)發(fā)生過的論證，其時多位創(chuàng)始人之間曾激烈爭論：未來是要向電子商務全面轉型還是增加目錄銷售的力量?是繼續(xù)專注于母嬰用品市場還是轉向綜合B2C?是重塑內(nèi)部企業(yè)文化、引進職業(yè)經(jīng)理人還是讓公司自然生長?
結果不僅是除徐沛欣之外的其他三位共同創(chuàng)始人的離去，還有紅孩子的“轉型”：2009年初紅孩子確定了四大行業(yè)齊頭并進的新戰(zhàn)略，在零售之外還涉足傳媒、物流和金融領域，以其旗下的宏品物流為例，在不到兩年時間內(nèi)就經(jīng)歷了確定以獨立運營、重新被納入公司內(nèi)部的波折。在其核心的零售行業(yè)，紅孩子提出了B2F(Family)的概念產(chǎn)品線也由此前單一的母嬰用品增加了化妝品、食品、保健品、家居用品等6大品類，同時放棄了喂哺用品、玩具、童車、洗護產(chǎn)品等自由品牌產(chǎn)品線。
“這兩年紅孩子的主要工作是重整內(nèi)部架構，實現(xiàn)轉型。”陳爽說，未來的紅孩子會是一個基于“女性”的、以互聯(lián)網(wǎng)為主要渠道，輔之以電話中心、手機客戶端乃至平面媒體的立體化一站式購物平臺?？雌饋磉@更像一個折中策略：回不去目錄時代，又要對極端多元化進行撥亂反正。
兩個平臺專注B2C
這種架構的調(diào)整，在業(yè)務板塊的調(diào)整上最為明顯。一以概之，即紅孩子轉向電子商務。
從2010年第三季度起，紅孩子大力發(fā)展線上業(yè)務的態(tài)勢逐漸明朗。今年2月其新打造的繽購網(wǎng)商城(binggo.com)正式上線。至此紅孩子在線上就有了兩條產(chǎn)品線：主營母嬰產(chǎn)品的紅孩子網(wǎng)站(redbaby.com.cn)，以及定位于化妝品、食品、家居、廚房用品及保健品的繽購網(wǎng)商城。
據(jù)陳爽介紹，今年迄今線上業(yè)務的增速在80%左右。由于總體營銷規(guī)模未見任何增長，則硬幣的另一面是線下業(yè)務的萎縮，這也被認為是紅孩子“不見成長”的重要原因。這表現(xiàn)在紅孩子目錄業(yè)務的調(diào)整，據(jù)了解該公司在廣州、深圳、大連和西安都縮減了目錄業(yè)務的體量;其次則是實體門店的裁撤，一個案例就是紅孩子關閉其在沈陽等地的實體店。
目錄曾是紅孩子起家的重要法寶。按照徐沛欣的表述，紅孩子去年15億元的收入中，目錄板塊貢獻了9個億，占到總收入的60%。“目錄這種模式是特定時期的產(chǎn)物。”對轉型B2C的原因，陳爽如此解釋：目錄的興起，是由于“實體店鋪對市場的覆蓋存在很多的真空”，這種情況下為了增加市場覆蓋度，目錄起著“產(chǎn)品大黃頁”的作用。紅孩子創(chuàng)業(yè)時，國內(nèi)的母嬰市場還沒有對接互聯(lián)網(wǎng)、實體門店也很少，“所以目錄就填補了市場真空”。然而隨著樂友孕嬰童、愛嬰室等母嬰用品連鎖品牌在南北方的崛起，以及互聯(lián)網(wǎng)力量的介入，紅孩子迅速陷入了夾縫。
目錄營銷存在著先天的劣勢，盡管其利潤水平要比線上業(yè)務高出2到3個百分點。據(jù)其內(nèi)部的數(shù)據(jù)，紅孩子目錄業(yè)務的毛利率在18%左右，而線上業(yè)務的相應數(shù)據(jù)則只有15%左右。
一個簡單的例子：目錄的制作周期一般在2個月左右，“也就是說在此期間新增的營銷手段都無法及時體現(xiàn)”，互聯(lián)網(wǎng)則可隨時與消費者“溝通”。何況目錄的制作和印刷幾乎是一項剛性支出，在紅孩子發(fā)展的高峰期光是印刷目錄就足以支撐兩個印刷廠的生存。反之，隨著電子商務行業(yè)進入寒冬，“線上的營銷和推廣成本也在下降”。陳爽說，何況互聯(lián)網(wǎng)獲取顧客的渠道也更多樣化，比如繽購網(wǎng)目前就與人人、百合等有合作。
作為互聯(lián)網(wǎng)新兵，紅孩子何以對決老牌B2C公司?
就在不久前當當網(wǎng)創(chuàng)始人兼聯(lián)合總裁李國慶(微博)就曾透露：當當網(wǎng)的母嬰產(chǎn)品銷量已經(jīng)超過了紅孩子，這個品類今年在當當上的月銷售達3000萬，增長率超過300%。“我們始終把淘寶、當當、京東等都看作是平臺類公司。”陳爽說，這些公司就像是百貨公司，“紅孩子更像其中的精品店。”11月紅孩子入駐淘寶商城，在Tmall上線首家電商母嬰品牌專業(yè)旗艦店。
曙光在明年?
如今說紅孩子是母嬰品牌，其實已不那么確切。據(jù)了解，主營非母嬰產(chǎn)品的繽購網(wǎng)今年對紅孩子整體營收的貢獻，占到了50%強。
這也凸顯了母嬰板塊的增長不給力，預計年增長只在20%到30%左右。線下渠道的裁撤被認為是影響母嬰板塊貢獻率的重要原因，然而承擔母嬰板塊B2C功能的紅孩子網(wǎng)站(redbaby.com.cn)早在紅孩子業(yè)務啟動3個月后就已經(jīng)開通。為何不能扛鼎?
“產(chǎn)品品類的調(diào)整，也是這兩年紅孩子的重要任務。”早在2006年，紅孩子就在最初的母嬰產(chǎn)品之外，開始拓寬產(chǎn)品線，而最終走向所謂的B2F。這又是其內(nèi)部出現(xiàn)的另一個重大分歧：徐沛欣認為應該走綜合B2C之路，其另一個創(chuàng)始人、此前擔任紅孩子總經(jīng)理的李陽則認為應該深耕母嬰市場。
母嬰市場看似一個可供持續(xù)挖掘的金礦。據(jù)AC尼爾森最新對國內(nèi)母嬰用品市場的調(diào)查顯示：過去10年中國的出生率一直都保持在1%以上，中國每年新生嬰兒的數(shù)量超過1600萬，這個趨勢將持續(xù)到2015年。中國大陸地區(qū)的嬰童用品市場2010年以前的年均增幅都在8.5%以上。樂觀者認為這是一個以千億美元計的市場。
作為實踐者，紅孩子卻有自己的苦惱：紅孩子對母嬰產(chǎn)品顧客的黏性只有3年。盡管這些用戶的黏性相當高，但“一旦孩子長到3歲，就存在這些老顧客的剛性流失”。當年上線非母嬰品類就是為了留住這些顧客，實現(xiàn)徐沛欣所說的“重復購買”。
從母嬰而“以女性為核心的B2C”，紅孩子看似有先天的優(yōu)勢。“紅孩子的顧客中有80%-90%會成為繽購的用戶。”陳爽說，目前繽購網(wǎng)50%-60%的用戶是以前紅孩子母嬰顧客。因此相對而言繽購網(wǎng)的市場開發(fā)成本僅有其他同類網(wǎng)站的40%-50%。以繽購網(wǎng)的化妝品品類為例，其購買頻次大約為3個月一次，而母嬰產(chǎn)品的購買周期為每月一次。“向母嬰用戶推薦繽購網(wǎng)就相當有利”。加之母嬰用戶之間交流比較多，更容易達到口碑營銷的目的。
但這個外擴平臺的邊界在哪里?紅孩子能不能什么產(chǎn)品來都賣?對此他們也在調(diào)整。一個案例就是紅孩子今年停賣了3C產(chǎn)品，去年這個品類為其貢獻了超過1個億的營收?？傮w收入這幾年的停滯，在其內(nèi)部解釋為“保持適當體量、防范風險”的舉措。
“線上業(yè)務的情況正在朝好的方向發(fā)展，明年應該有比較好的表現(xiàn)。”陳爽表示，這或許是其調(diào)整到位的一個信號。這表現(xiàn)為客流量增速無論是同比還是環(huán)比都在正向發(fā)展，而此前很多注冊但沒有購買記錄的“休眠用戶”的激活率也在提高。至于具體數(shù)據(jù)，陳爽不愿意透露。
