是什么決定了新蛋中國的盈虧

“從哪里跌倒，就從哪里爬起來。”今年3月剛擔(dān)任新蛋中國總裁的周昭武偏偏只認(rèn)這個(gè)道理。

　　或許連周昭武都不知道，自己是新蛋網(wǎng)扎根中國市場12年以來的第幾任總裁。但他絕不想成為一個(gè)匆匆過客——即使他面臨的挑戰(zhàn)是讓新蛋中國從水土不服的“泥潭”里，早日跨過盈虧平衡線。

　　只是在他剛擔(dān)任新蛋中國總裁不久，就傳來另一家外資電子商務(wù)網(wǎng)站“倒下”的傳聞——由日本龍頭企業(yè)樂天集團(tuán)和百度共同注資5000萬美元成立的B2C電商網(wǎng)站樂酷天，在今年4月份關(guān)閉，存活時(shí)間只有一年半。

　　而樂酷天的倒下，再度激起外資電子商務(wù)企業(yè)在中國市場水土不服的波瀾。

　　周昭武坦言壓力并不小。畢竟，他在新蛋中國所做的每一次管理變革，都是打破外資電商水土不服宿命論的“試金石”。

　　自我改良

　　周昭武偶爾也會(huì)迷茫：為何新蛋美國能實(shí)現(xiàn)盈利，新蛋中國的盈利卻總是遙不可及？兩者的差距，毫不例外地指向外資電商在中國市場的水土不服？

　　他一直不愿承認(rèn)，近年新蛋中國的管理團(tuán)隊(duì)多次變動(dòng)是“追求利潤，重視客戶體驗(yàn)”的商業(yè)模式輸給“犧牲利潤，注重成長”的激進(jìn)經(jīng)營模式。盡管在擔(dān)任新蛋中國總裁前，他或多或少了解到外資電商在中國市場的生存窘境。

　　在中國電商紛紛賠錢賺吆喝，多手段降價(jià)促銷的情況下，中國用戶已經(jīng)習(xí)慣運(yùn)費(fèi)全免、當(dāng)天送貨的消費(fèi)習(xí)慣，而在美國，新蛋美國始終延續(xù)著用戶支付運(yùn)費(fèi)與3天送貨的運(yùn)營規(guī)則。

　　“如果新蛋中國要求新蛋美國增加物流成本投入，后者會(huì)感到迷惑，為何新蛋美國物流部門有時(shí)能通過物流費(fèi)折扣返利實(shí)現(xiàn)盈利，而新蛋中國物流部門卻像是燒錢機(jī)器？”

　　周昭武直言，美方相信電商物流成本如果低于銷售總收入的2%，電商能夠?qū)崿F(xiàn)盈利，但國內(nèi)電子商務(wù)“血拼”運(yùn)費(fèi)全免與當(dāng)天送貨，讓物流成本占銷售總收入比重提高至3%-4%，美方就可能覺得既然電商無法盈利，為何還要投資物流部門？

　　而令他更迷惑的，是外資電子商務(wù)嚴(yán)格遵循國內(nèi)相關(guān)法律，在采購商品時(shí)開具發(fā)票繳納17%增值稅，從而造成外資電商的某種價(jià)格競爭劣勢。

　　由于個(gè)別國內(nèi)電商是可以通過某些特定采購渠道，在不開發(fā)票的情況下采購商品，導(dǎo)致新蛋中國等外資電商在同一件商品的標(biāo)價(jià)上要比這些電商高出近17%，結(jié)果是新蛋中國等外資B2C原先的市場份額迅速被吞噬。

　　記者了解到，曾有新蛋中國員工向新蛋美國高管反映過這個(gè)問題，但美國方面的回應(yīng)，是新蛋網(wǎng)創(chuàng)始人有“潔癖”，眼里容不下“投機(jī)取巧”的事物。

　　“最終，有些外資電商發(fā)現(xiàn)中國市場的惡性競爭，不足以讓他們獲取預(yù)期的經(jīng)營利潤，反而讓他們整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表變得難看，只能選擇暫時(shí)退出中國市場。”在周昭武看來，電子商務(wù)的成功，未必依賴追求高成長速度——其背后反映的是中外資電子商務(wù)在賺誰的錢——國內(nèi)電子商務(wù)是可以忍受一段時(shí)間經(jīng)營虧損，只要得到網(wǎng)站高流量與收入高增長，他們就能賺風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)兜里的錢。但外資電商沒有風(fēng)險(xiǎn)投資眷顧，只能靠實(shí)際經(jīng)營利潤獲取投資收益，“兩者孰強(qiáng)孰弱，現(xiàn)在還沒有定論。能笑到最后的，才是笑得最甜的。”

　　或許，這個(gè)信念，成為新蛋中國仍然留在中國市場的最大動(dòng)因。

　　但周昭武清楚，要讓新蛋中國在沒有高速成長的情況下，找到盈利突破口，絕非易事。至少在國內(nèi)電子商務(wù)賠本賺吆喝的情形一時(shí)無法改變的情況下，周昭武能做的，只能是“內(nèi)部挖潛”。

　　在他上任新蛋中國總裁前，他或多或少了解到新蛋網(wǎng)存在的某些管理疏漏，從個(gè)別與供貨商關(guān)系緊密的員工沒有“認(rèn)真”跟蹤追查廠家銷售返利資金何時(shí)到賬，導(dǎo)致新蛋中國無故損失部分利潤；到個(gè)別員工上班遲到卻謊稱自己按時(shí)到崗。

　　周昭武不能容忍這些管理疏漏依然寄生在新蛋中國。很快，他決定辭退一位謊稱自己沒遲到的部門總監(jiān)。盡管這一度被員工解讀為“新官上任三把火”，但周需要這么做。

　　在他眼里，這是電子商務(wù)走向成功的先決條件——由于電商“看不到”消費(fèi)者，只能靠優(yōu)化產(chǎn)品采購、商品網(wǎng)站上架、促銷策略與物流配送體系提高客戶滿意度，如果公司內(nèi)部做不到“誠信、負(fù)責(zé)與正義”，如何去取信于消費(fèi)者。

　　“我并不認(rèn)為新蛋中國面臨水土不服，但我們可能遭遇水土不熟。水土不服注定會(huì)失敗，但水土不熟是可以通過內(nèi)部管理流程優(yōu)化，慢慢取得成功。”在他的新蛋中國自我改良藍(lán)圖里，多項(xiàng)操作流程管理新措施已浮出水面。

　　然而，對于新蛋中國內(nèi)部變革，一位曾在外資電子商務(wù)工作的人士感覺仍是“治標(biāo)不治本”，外資電商在中國市場步履蹣跚的最大原因，在于管理決策仍然被境外投資方牢牢控制，無法對國內(nèi)電子商務(wù)瞬息萬變的競爭環(huán)境“第一時(shí)間”做出反應(yīng)。

　　對新蛋中國而言，這同樣是內(nèi)部業(yè)務(wù)操作流程變革的一項(xiàng)無形掣肘。

　　轉(zhuǎn)型輕公司

　　如今，在新蛋中國上海辦公室，晚上9-10點(diǎn)下班的員工越來越多，他們在工作之余，還需要抽出時(shí)間認(rèn)真閱讀厚達(dá)數(shù)十頁的內(nèi)部資料。

　　在新蛋中國內(nèi)部，這份數(shù)十頁資料被戲稱為“3個(gè)月作戰(zhàn)計(jì)劃”，內(nèi)容涉及新蛋中國以往所采購的各類商品市場銷售狀況分析，未來產(chǎn)品競爭格局判斷、如何優(yōu)化物流配送措施與制定可實(shí)現(xiàn)利潤的定價(jià)策略等。每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理都被要求每天花費(fèi)數(shù)小時(shí)仔細(xì)拜讀“3個(gè)月作戰(zhàn)計(jì)劃”，定期向部門主管匯報(bào)研究成果。

　　“3個(gè)月作戰(zhàn)計(jì)劃”橫空出世的背后，則是周昭武為優(yōu)化新蛋網(wǎng)產(chǎn)品采購銷售流程采取的新管理思路。

　　觸發(fā)他出臺(tái)“3個(gè)月作戰(zhàn)計(jì)劃”的動(dòng)力，是他發(fā)現(xiàn)新蛋網(wǎng)以往在商品采購方面過于“慷慨”——部分產(chǎn)品經(jīng)理總能一口氣從一家供應(yīng)商訂購數(shù)十款商品，但最終只有10余款商品具有銷售前景并產(chǎn)生經(jīng)營利潤，而其余商品庫存則占據(jù)新蛋中國的大量庫存資源。

　　這無疑會(huì)產(chǎn)生資源浪費(fèi)。在周昭武眼里，一項(xiàng)采購價(jià)為100元的商品一旦庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)超過60天，意味著它在“增加”新蛋中國的庫存減值損失額度。在新蛋中國內(nèi)部，部分商品庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)超過30天，可能會(huì)以8-9折低價(jià)促銷清倉，如果60天內(nèi)還沒賣出，折價(jià)率則可能接近6-7折，而所有的產(chǎn)品庫存減值損失，最終是由新蛋中國“買單”。

　　“3個(gè)月作戰(zhàn)計(jì)劃能讓產(chǎn)品經(jīng)理知道該采購哪些能給公司帶來銷量與利潤的商品，而不像以往如此照單全收。”周昭武強(qiáng)調(diào)說，但光有作戰(zhàn)計(jì)劃是不夠的，讓員工主動(dòng)精挑細(xì)選“有利潤空間”商品，還需要配套的業(yè)績激勵(lì)措施。為此新蛋中國著手改良產(chǎn)品經(jīng)理的業(yè)績考核范圍，從采購商品清單、產(chǎn)品綜合毛利率，銷售量、給公司帶來的利潤總額，顧客購買量等指標(biāo)做綜合評判。

　　在逐步優(yōu)化產(chǎn)品采購流程的同時(shí)，周昭武開始逐步清理商品高庫存。

　　在他的腦海里，新蛋中國應(yīng)該逐步蛻變成一家“輕電商公司”，所謂的輕電商公司，即較輕的庫存周轉(zhuǎn)壓力、較輕的經(jīng)營成本壓力，并通過優(yōu)化人員配置提高業(yè)務(wù)操作效率。

　　新蛋中國的高庫存，成為他著手打造“輕電商公司”的最大障礙——而清理庫存，則意味著周昭武在上任初期，只能向新蛋美國創(chuàng)始人交出一份并不好看的財(cái)務(wù)報(bào)表。

　　但他還是決定忍痛清理庫存，而庫存被清理的主要商品，不是沒有銷售前景的舊庫存商品，而是具有一定銷售前景，但庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)超過30天的“新”商品。整個(gè)二季度，通過一系列降價(jià)促銷手段，周昭武讓新蛋中國的商品庫存周轉(zhuǎn)時(shí)間從原先的30天降至10-20天。

　　在他看來，電子商品公司之所以經(jīng)營虧損，要么是商品高買低賣引起經(jīng)營虧損，要么就是在商品低毛利的情況下，偏高的運(yùn)營成本吞噬了所有利潤。

　　而新蛋中國所面臨的，正是后一種經(jīng)營窘境。盡管優(yōu)化產(chǎn)品采購流程能讓產(chǎn)品毛利率提高至3-4%，但目前后臺(tái)運(yùn)營成本占總銷售收入比重高達(dá)約6%，兩者相互抵消后，新蛋中國的經(jīng)營利潤率徘徊在-2%。

　　如何降低經(jīng)營成本，一度讓周昭武犯愁。

　　以物流部門為例，目前新蛋中國在北京、上海、成都、武漢與廣州分別建設(shè)商品倉儲(chǔ)基地，北京、上海、廣洲地區(qū)的商品物流配送任務(wù)交給新蛋中國自有快遞公司奧碩快遞完成，國內(nèi)其他省市則是選擇第三方物流公司合作模式。

　　然而，相比北京、上海與廣州已形成成熟的電子商務(wù)消費(fèi)環(huán)境，目前武漢與成都兩個(gè)倉儲(chǔ)基地還未受惠于電子商務(wù)規(guī)模效應(yīng)的驅(qū)動(dòng)。而他最擔(dān)心的，是如果新蛋中國在中西部地區(qū)遲遲沒有取得銷量高增長，武漢與成都倉儲(chǔ)基地則容易出現(xiàn)大量呆滯商品庫存。按照新蛋中國的相關(guān)呆滯庫存處理辦法，如果庫存天數(shù)超過60天的商品則按6-7折“清倉處理”，超過120天的折扣率可能降至4-5折，這是誰都不愿看到的庫存減值損失數(shù)值。

　　而周昭武能做的，是提高新蛋中國在市場推廣方面的資金投入，帶動(dòng)銷量提升。

　　“我們打算將市場推廣費(fèi)用占銷售額比重再提高1%，希望能將用戶購買轉(zhuǎn)化率從當(dāng)前1.5%-1.6%提高到理想值-2%-3%。”周昭武表示。他也考慮過和返利網(wǎng)站合作，通過增加產(chǎn)品優(yōu)惠幅度提高用戶購買轉(zhuǎn)化率，但他也擔(dān)心一旦過多用戶看重價(jià)格優(yōu)惠而購買，盡管轉(zhuǎn)化率一段時(shí)間有所提高，卻未必能帶來持續(xù)的忠誠用戶與高轉(zhuǎn)化率。

　　在ECIS2012電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)峰會(huì)上，商派副總裁蔡鵬強(qiáng)調(diào)說，電子商務(wù)的實(shí)質(zhì)，在于每一個(gè)企業(yè)能夠準(zhǔn)確了解消費(fèi)者行為變化趨勢，最終建立一個(gè)企業(yè)和消費(fèi)者零距離的接觸。

　　CCOSS的遐想

　　對周昭武而言，靠打造“輕公司”，并不能直接讓新蛋中國在產(chǎn)品同質(zhì)化的競爭中脫穎而出。因此，他還必須找到差異化的突破口。

　　此時(shí)，新蛋網(wǎng)最新設(shè)立的全球統(tǒng)一產(chǎn)品采購平臺(tái)(Cross Country Online Shopping and Selling，簡稱CCOSS)，給他帶來一絲靈感。

　　所謂的CCOSS，即新蛋網(wǎng)打破新蛋中國、新蛋美國與新蛋加拿大各自為戰(zhàn)的地域限制，將商品采購權(quán)集中在集團(tuán)層面操作，并聯(lián)合新蛋美國、新蛋中國與加拿大新蛋網(wǎng)渠道共同推動(dòng)商品營銷。事實(shí)上，這項(xiàng)措施一度被市場解讀為新蛋美國正進(jìn)一步收緊新蛋中國的商品采購權(quán)限。

　　長期以來，新蛋中國一直被視為新蛋美國全球業(yè)務(wù)在中國業(yè)務(wù)的分支機(jī)構(gòu)，在營銷推廣策略、品類擴(kuò)張策略、物流策略、商品采購等本土化運(yùn)營環(huán)節(jié)被詬病“缺乏足夠的操作靈活性”，原因是新蛋美國直接“指揮”新蛋中國的發(fā)展方向。

　　在周昭武看來，全球產(chǎn)品采購平臺(tái)的設(shè)立，除了能給新蛋中國降低一定幅度的采購成本，還能讓新蛋中國與部分世界級(jí)供貨商的“電子商務(wù)合作”趨向緊密。以往，新蛋網(wǎng)員工在采購部分知名3C類商品時(shí)，只能通過這些企業(yè)區(qū)域總代表、地區(qū)總代理、當(dāng)?shù)仄髽I(yè)總經(jīng)銷一步步打通商品采購與物流配送協(xié)議，確保商品按時(shí)到達(dá)新蛋網(wǎng)倉儲(chǔ)基地，但其間總是存在信息不通暢與不對稱，導(dǎo)致采購商品延時(shí)送達(dá)的狀況，讓新蛋網(wǎng)時(shí)常面臨暢銷商品斷貨窘境。

　　“如果集團(tuán)層面能和這些供貨商直接建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，新蛋中國與供貨商在中國的代理就能形成更緊密的信息溝通模式，能保障我們采購商品準(zhǔn)時(shí)到達(dá)。”周昭武解釋說。

　　他之所以看好新蛋網(wǎng)全球統(tǒng)一產(chǎn)品采購平臺(tái)，是基于這個(gè)平臺(tái)具備跨國商品流通的概念，如歐美一些暢銷商品可以通過CCOSS進(jìn)入新蛋中國電子商務(wù)體系，反之中國商品也能夠找到打開美國市場的新通道。新蛋中國與這些供貨商的合作模式可以多元化，包括商家入駐、產(chǎn)品代理銷售等模式。

　　“這能讓新蛋中國能夠銷售獨(dú)家暢銷商品，這是國內(nèi)其他電子商務(wù)平臺(tái)尚未具備的優(yōu)勢。”按周昭武的規(guī)劃，8月份應(yīng)該能看到首單合作產(chǎn)品進(jìn)入新蛋中國。未來一年，由全球產(chǎn)品采購平臺(tái)帶來的歐美新商品銷售收入，能達(dá)到新蛋中國年收入的20%。

　　1號(hào)店董事長于剛表示，電子商務(wù)的優(yōu)勢，在于能否向顧客提供個(gè)性化的產(chǎn)品服務(wù)。但提供個(gè)性化產(chǎn)品服務(wù)的先決條件，是電子商務(wù)公司對消費(fèi)者在電子商務(wù)過程的每個(gè)購買行為與消費(fèi)心理有準(zhǔn)確全面的分析。

　　周昭武首先會(huì)選擇歐美地區(qū)暢銷的3C類與服飾類產(chǎn)品，通過讓它們在新蛋中國上架、制定促銷策略與提供配送服務(wù)，新蛋中國能從服裝類產(chǎn)品銷售收入抽取約10%提成，3C類產(chǎn)品則是4%-5%提成。

　　不過，對周昭武形成更大考驗(yàn)的，是新蛋中國代銷的境外商品真?zhèn)涡匀绾无q別。周昭武對此解釋說，一方面來自新蛋美國與新蛋中國自身的聲譽(yù)，另一方面則是要求供貨商必須提供貨品證明資料。

　　要知道，新蛋中國融入CCOSS已是劍在弦上。

　　年初，新蛋從美國調(diào)來6人，專門負(fù)責(zé)將新蛋中國采購營銷網(wǎng)絡(luò)融入全球統(tǒng)一產(chǎn)品采購平臺(tái)，由鐘紹明擔(dān)任新蛋貿(mào)易(中國)有限公司全球產(chǎn)品管理中心副總經(jīng)理。

　　在鐘紹明眼里，新蛋中國要抓住全球產(chǎn)品采購平臺(tái)衍生的商機(jī)，仍存在客戶信息反饋機(jī)制缺乏的運(yùn)營短板。

　　在新蛋美國工作多年，讓他對新蛋的盈利有著自己的理解--比如新蛋美國代理一款3C產(chǎn)品全球首發(fā)時(shí)，會(huì)在網(wǎng)站提前展示這款產(chǎn)品的特點(diǎn)與款式，供很多用戶點(diǎn)評。隨后新蛋美國會(huì)將“有價(jià)值的”用戶反饋信息再傳遞給企業(yè)方，由后者判斷是否需要根據(jù)用戶反饋意見調(diào)整產(chǎn)品色調(diào)、款式與重量。

　　“用戶通過信息反饋與企業(yè)方進(jìn)行互動(dòng)，是建立在新蛋網(wǎng)已擁有大批忠實(shí)用戶的基礎(chǔ)上。”他強(qiáng)調(diào)說，但目前中國電子商務(wù)的激烈競爭讓用戶更關(guān)注產(chǎn)品價(jià)格與物流配送時(shí)間，尚未形成客戶信息反饋與企業(yè)良性互動(dòng)的環(huán)境。

　　鐘紹明目前亽主要工作，除了協(xié)助全球產(chǎn)品采購平臺(tái)給一些3C類企業(yè)新產(chǎn)品全球首發(fā)做好配套服務(wù)，還有花時(shí)間協(xié)助新蛋中國完善客戶信息反饋模式。

　　對新蛋中國而言，這可能需要花費(fèi)一段時(shí)間才能看到效果。“但新蛋美國的一些成功要素，我們是可以借鑒的。新蛋中國本土化管理，并不等于要把新蛋美國的管理模式丟棄。”周昭武表示，“我并不希望新蛋中國每年實(shí)現(xiàn)200%-300%增長，今年我們定下50%的業(yè)績增長目標(biāo)。在國內(nèi)電商燒錢賺吆喝的大環(huán)境下，走得穩(wěn)的企業(yè)，可能比走得快的，走得更遠(yuǎn)。”