從亞馬遜曾經(jīng)的供應(yīng)商看亞馬遜

    我們在討論各大電商平臺的時候，習(xí)慣說他們的數(shù)據(jù)，比如銷售額，利潤，利潤率增長幅度等等。這些數(shù)據(jù)是表象，說明了現(xiàn)在的一個存在狀況。而決定這些數(shù)據(jù)的種種因素，像霧中景色，虛無而飄渺，貌似不可把控。而正是這種”虛無“決定了為什么是京東而不是亞馬遜站在了巔峰的位置上……

    A是我的一個朋友，卓越的一個供應(yīng)商。一次的聊天讓我明白了這些虛無中的內(nèi)容。

    A做的是一種非主流的產(chǎn)品，在08年入駐京東，09年入駐亞馬遜，那個時候，各平臺的分化還沒有現(xiàn)在這么巨大，京東領(lǐng)先一些，亞馬遜落后一些。

    作為一種非主流產(chǎn)品，亞馬遜當(dāng)時的采購人員對于產(chǎn)品的入駐很歡迎的---增加京東上有而自己沒有的品類，豐富了用戶的選擇，這顯然是很好的一個決定。

    上線之后，產(chǎn)品的銷售勢頭很好，亞馬遜的采購也能夠聽取鄭X的一些建議。在雙方合作下，銷售業(yè)績增長很快。

    兩個平臺相比較，大概是2比1.這是2008-2009的銷售狀況。

    在2010年的年中，京東搞活動，好多產(chǎn)品的銷售價格較平常要低很多。亞馬遜的采購找到A說京東的銷售價格低，對于亞馬遜的銷售影響很大。他要降低價格，和京東持平，差價要A來補(bǔ)齊。A考慮了下，把京東沒有降價的幾款產(chǎn)品整理出來，做了一些優(yōu)惠，讓亞馬遜促銷這些型號（當(dāng)然促銷的產(chǎn)品數(shù)量要比京東少一些），京東促銷的先不要動。采購聽取了，總算是大面上還能過得去吧。此事遂告一段落 。

    兩個平臺，當(dāng)時在搜索引擎上投放關(guān)鍵詞搜索上，都在做，但是京東能鏈接到關(guān)鍵詞產(chǎn)品的頁面，而亞馬遜只是鏈接到亞馬遜的首頁上。在對產(chǎn)品的關(guān)注上，兩個平臺已然有了差距。

    2010年下半年，亞馬遜的采購基本上沒有在銷售上溝通過。A的產(chǎn)品似乎成了一個陪襯。而京東在一次而一次的活動之后，直接把A的產(chǎn)品的月銷售額提高了原來的1倍還多。亞馬遜的采購偶爾找A一次，也是說京東又降價了，你不控制，我只能讓你補(bǔ)差價。此時的合作，還處在一個有商有量的階段。當(dāng)然，銷量止足不前還略有下降。

    A和亞馬遜的采購溝通這些問題，說明了京東的促銷打折等等活動，希望亞馬遜也能夠關(guān)注到這些小品類產(chǎn)品，縮小和京東的差距。作為業(yè)內(nèi)人士，他當(dāng)然也了解京東的種種活動，但他透露出來一個最主要的因素是：領(lǐng)導(dǎo)不重視這些，給他的授權(quán)有限，所以不能開展種種活動。

    臨近年底旺季，京東越發(fā)火爆，而亞馬遜越發(fā)的沒有動靜。

    終于，在A一次催促之后，亞馬遜的采購表示近期要辭職，做得很不開心。似乎亞馬遜內(nèi)部管理層在銷售商似乎是沒有什么共識。不知道自己該干什么，怎么干？

    這個采購，雖然也不是很優(yōu)秀，但是知道關(guān)注自己負(fù)責(zé)的產(chǎn)品。知道業(yè)績。也有一定的操作手法。

    2010年底，新采購上任了

    A同新采購見面聊了聊。新采購倒是很專業(yè)，拿出電腦，調(diào)出數(shù)據(jù)，1  2 3 說了一大堆?？傊?，你的這個產(chǎn)品很有發(fā)展?jié)摿?，新簽的合同，供?yīng)價格要降低一些，他的平臺扣點要提高一些，新接手的，要給領(lǐng)導(dǎo)作出業(yè)績看看，需要A配合巴拉巴拉一大堆。

    A努力配合。把供應(yīng)價低了些，扣點提高了些。A的產(chǎn)品的銷售額還不是眼巴巴的指望采購努力給銷售嗎？

    合同簽了，貨也提了不少。但是產(chǎn)品的銷售活動幾乎沒有動靜---雙方幾乎沒有溝通嘛。A還以為這新采購神通廣大，消化偌大的銷售額于無形。不由得喜上眉梢。

    過了一些時間，該對賬了，財務(wù)發(fā)過去報表，等回復(fù)回來一看，大吃一驚，整整一個月，銷售額只有原來的1/2.登陸供應(yīng)商后臺一看，偌大的庫存赫然在目。電話過去了解情況，對方說等等我看看，一會兒回復(fù)你，等到第二天，沒有動靜，郵件催促，終于有了回復(fù)：A，是這樣的，最近很忙，這個事情沒有來得及處理。慢慢會好的，你等等看。

    好的，我等等看。

    等等看了3個月，春節(jié)也過了，銷售還是沒有起色。雙方的溝通倒是多了起來，一個主題就是，京東降價了，我要跟，你補(bǔ)差價。幾乎隔幾天就會收到這種郵件。

    A和這位采購溝通，分析一下京東和亞馬遜的銷售差距，說明這種跟價格的情況對于雙方的銷售沒有任何幫助。我們可以想其他的方式來促進(jìn)銷售。這位采購一句話，京東是能銷售一些產(chǎn)品，但是你要看重京東，就不要在亞馬遜做了。亞馬遜有強(qiáng)大的技術(shù)力量，有高品質(zhì)的客戶群體巴拉巴拉一大堆。

    月終收到的郵件，銷售額還是不見增加，補(bǔ)差價的金額倒是一筆筆清清楚楚。

    又過了幾個月，A覺著這樣下去不行，約見亞馬遜忙碌的采購員。雙方研究通過增加曝光度來提高產(chǎn)品的銷售的事情。采購很有興趣，展示位置啊，很好啊，是這樣的，展示位置是有售價的，XX位置XX元，XX位置XX元。XX品牌買了XX位置1個季度，銷售額增加了XX倍，你要想提高銷售，可以多買幾個位置，我和公司申請給你優(yōu)惠巴拉巴拉一大堆。

    買吧，人家說這個有幫助，就買吧。突然一天A在網(wǎng)上聊到亞馬遜的另外一名供應(yīng)商B，問了一下這個合同合作的問題，這位供應(yīng)商說，我們給他的扣點就是做這個用的啊---指展示位置。你展示得好，銷售增加，你拿到的返點就多嘛。

    A很郁悶。

    A和這位新采購說明問題，希望能免費(fèi)增加一下展示位置，改變一下現(xiàn)在這種銷售低迷的狀態(tài)，采購表示，亞馬遜是沒有這種免費(fèi)的好事的。所有合作的商家，不交錢沒有展示的位置。就是我們大老板，也要按規(guī)矩辦事。

    A提議和采購的領(lǐng)導(dǎo)見個面，一起討論一下這些問題，采購說，領(lǐng)導(dǎo)很忙，我全權(quán)代理。不需要見領(lǐng)導(dǎo)的。A回頭仔細(xì)看了看手頭和亞馬遜相關(guān)的資料，發(fā)現(xiàn)除了這位采購，還真沒別的領(lǐng)導(dǎo)的溝通方式了。A找采購，計劃把產(chǎn)品下架，不做了。好啊，你要下架是不是，這幾天吧，我給你下架。不過給你說啊，以后你的產(chǎn)品不要再指望入駐亞馬遜。你也會進(jìn)入我們的不良供應(yīng)商名單。

    A被雷翻在地。

    A把產(chǎn)品一一下架。揮別了這跨國的外資的有雄厚實力的技術(shù)領(lǐng)先的有著高品質(zhì)客戶群體的管理先進(jìn)的動不動拿補(bǔ)差價說事的實際銷售情況不咋滴的亞馬遜中國。

    A是一個銷售額小到只占亞馬遜全部銷售額 x/1000 的供應(yīng)商，A的退出，基本代表了一個品牌在亞馬遜的終止。而這終止的原背景，正是在京東大踏步前進(jìn)，而亞馬遜一步一趨但距離越落越遠(yuǎn)的大背景下。是的，亞馬遜不缺A一個品牌，更何況是無關(guān)緊要的二線品牌。亞馬遜的采購要做給他的領(lǐng)導(dǎo)看，他的領(lǐng)導(dǎo)做要給上一級領(lǐng)導(dǎo)看，領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)再一步步的做給遠(yuǎn)在美國的貝索斯看：我比去年有增長，增加投入吧，升職加薪吧。但是貝索斯看不到在中國大陸電子商務(wù)市場上，上演了怎樣的一處弱肉強(qiáng)食的原始景象。一層一層做出來的表面業(yè)績，沒有規(guī)劃只顧眼前的增長，只是為日后被吞噬打下了更好的基礎(chǔ)。

    對于目前國內(nèi)市場電子商務(wù)群雄逐鹿的熱烈景象不多加評論。這個事情已經(jīng)有無數(shù)的高人在關(guān)注了。只是想附帶說明一點，秦始皇的一統(tǒng)天下，得益于他喜歡并善于打仗的眾多戰(zhàn)士和將領(lǐng)。這些兵士的行為無一不帶有嗜血好斗饒勇善戰(zhàn)的基因。這促成了中國第一次重要的統(tǒng)一事件。聯(lián)想現(xiàn)在的這些縱橫捭闔的電商？這些戰(zhàn)斗在一線的采購人員，誰能夠擁有他們創(chuàng)始人嗜血好斗饒勇善戰(zhàn)的優(yōu)秀基因？

    縱觀A和亞馬遜的整個合作，個人認(rèn)為在亞馬遜的內(nèi)部，單單采購員這個環(huán)節(jié)的素質(zhì)管理方面有如下不足：

1  不能實事求是：在未能詳細(xì)了解自己所處整個電子商務(wù)市場的位置的前提下，一味的盲目強(qiáng)勢。

2  不專注：大環(huán)境變化的情況下，更應(yīng)該發(fā)揮運(yùn)用所有的手段把現(xiàn)有的銷量穩(wěn)得住并求增長。

3  不專業(yè)：不深入了解自己銷售的產(chǎn)品，不精細(xì)化耕作自己的責(zé)任田，產(chǎn)品功能特點賣點等全然不知，你怎么能夠很好的戰(zhàn)勝其他平臺的銷售員,現(xiàn)在已經(jīng)不是跑馬圈地的黃金時代了。

4  不以為然：一個供應(yīng)商或者一個品牌的退出，一個采購員就能夠決定得了。并沒有任何的上級領(lǐng)導(dǎo)過問原因？若處于壟斷地位，你可以這么做，但是在排名第N位，且市場份額越來越小，競爭越來越激烈的情況下還如此行事，只能說內(nèi)部管理體制相當(dāng)?shù)牟唤∪?/p>

5  行之有效的激勵策略：對于任何一個供應(yīng)商，都要有一個較高的但是能實現(xiàn)的銷售額去誘惑他，制定出目標(biāo)，提出實現(xiàn)的條件，對供應(yīng)商和采購是雙向的激勵。遺憾的是，亞馬遜的采購員最終導(dǎo)致了一個供應(yīng)商的終止合作。

當(dāng)然，做生意的，都是無利不起早。電子商務(wù)大有前途的情況下，放棄一個平臺，也不是一件劃算的事情，但是全然放棄卻不遺憾，看來這些平臺真要分出個高低勝負(fù)了。

前些日子見A了。A現(xiàn)在轉(zhuǎn)投實體渠道。結(jié)果如何尚不得而知。